Wie kann man Mitarbeiter motivieren und die Motivation steigern und fördern? Dieses Kapitel erweitert mit einem Rahmenmodell die Perspektive. Aus der Übersicht der wichtigsten Einflüsse lassen sich umfassende Maßnahmen ableiten. Es gibt zahlreiche Ideen und Tipps für die Praxis und zeigt mit Entwicklungsstufen, wie Führungskräfte und Unternehmen diese Punkte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern umsetzen.
Es geht also darum, die wesentlichsten Einflüsse herauszustellen und in ein ganzheitliches Modell der Mitarbeitermotivation zu systematisieren. So können Führungskräfte und Unternehmen, die wirksam motivieren möchten, sich auf die wesentlichen Treiber fokussieren und ein schlagkräftiges Portfolio an Ansätzen für ihre Situation zusammenstellen. Diesem Ziel widmet sich gleich der erste Abschnitt. …
Mitarbeiter motivieren: Motivation hat viele Quellen – wer sie kennt, kann Mitarbeitermotivation umfassend steigern
In diesem Beitrag:
Mitarbeitermotivation als Modell: Ganzheitlich sehen und wirken
Es gibt viele Ansätze, Modelle und Ideen zur Mitarbeitermotivation – aber noch kein umfassendes Modell, das sie integriert abbildet. Dieser Abschnitt stellt genau so ein Modell vor. Wie lassen sich die wesentlichen Einflüsse auf die Motivation von Mitarbeitern in einem Modellder Mitarbeitermotivation zusammenfassen?
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Eine einfache Formel des Psychologen Kurt Lewin ist auch ein sehr hilfreicher Ansatz, wenn man Einflüsse auf Motivation systematisch betrachten will. Lewin beschreibt Verhalten als Funktion aus Person und Umwelt (Lewin, 1936). Auch die Einflüsse auf Motivation lassen sich entsprechend in zwei wichtige Kategorien abgrenzen: äußere Einflüsse und innere Einflüsse. Motivation entsteht aus dem Wechselspiel von Einflüssen im Umfeld und Merkmalen und Zuständen der einzelnen Mitarbeiter. Die folgende Abbildung zeigt das Rahmenmodell der Mitarbeitermotivation.
Modell der Mitarbeitermotivation: Einflüsse auf Motivation in Person und Umfeld
Motivierende äußere Einflüsse im Umfeld von Mitarbeitern sind beispielsweise die Gestaltung der Arbeitsaufgabe (z.B. Christian, Garza und Slaughter, 2011; Bakker und Demerouti, 2007) oder die Anreizsysteme im Unternehmen (z.B. Stajkovic und Luthans, 2003).
Wichtige innere Einflüsse auf die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern sind beispielsweise die Persönlichkeit von Mitarbeitern (z.B. Judge et al., 2007; Kim, Shin und Swanger, 2009) und deren Fähigkeit, von Arbeit und Belastungen zu regenerieren (z.B. Sonnentag, 2003; Sonnentag, Binnewies und Mojza, 2010).
Der nächste Abschnitt blickt in die Tiefe der einzelnen Einflüsse in Umfeld und Person. Er gibt dazu jeweils einen Überblick über Einflüsse.
Mitarbeiter motivieren: Ideen, Einflüsse und Maßnahmen
Mit welchen Maßnahmen kann man Mitarbeiter motivieren? Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? Dies ist eine entscheidende Frage – und die Antworten darauf und Ideen dazu fallen ganz unterschiedlich aus. Wenn es um Motivation geht, konzentrieren sich manche Unternehmen vor allem auf materielle Anreize, andere Organisationen versuchen das Verhalten der Führungskräfte zu optimieren, die nächsten legen ihre Hoffnung auf die Gestaltung und Entwicklung von Teams und wieder andere legen Wert darauf, bereits bei der Personalauswahl auf hohe Leistungsbereitschaft zu achten. All das – und noch viel mehr – spielt zweifelsfrei eine große Rolle, um Mitarbeiter zu motivieren.
Es gibt viele weitere äußere und innere Einflüsse auf die Motivation von Mitarbeitern. Es geht also zuerst darum, diese Einflüsse in einer Übersicht zu systematisieren. Aus dieser Übersicht lassen sich dann Ideen und treffsichere Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation ableiten.
Die folgende Tabelle zeigt die entscheidenden Einflüsse auf Motivation im Überblick.
äußere Einflüsse auf Motivation (Umfeld)
innere Einflüsse auf Motivation (Person)
Die wesentlichsten Einflüsse auf Motivation im Umfeld von Mitarbeitern sind:
das Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter arbeiten
Führung, die Mitarbeiter erleben
Teams, denen ein Mitarbeiter angehört
die Gestaltung der Arbeitsaufgaben
Ziele, die Mitarbeiter haben (oder nicht haben)
Anreize (in Form von Belohnungen und Bestrafungen)
das Unternehmen (die Organisation), das mit seiner Unternehmenskultur die obigen Aspekte prägt
Wesentliche innere Einflüsse auf Motivation beim einzelnen Mitarbeiter sind:
Emotionen, die ein Mitarbeiter empfindet
Selbstwirksamkeit (die Überzeugung, selbst etwas zu können und kompetent zu sein)
Gewohnheiten des Mitarbeiters
einzelne Motive des Mitarbeiters und deren Stärke
die Persönlichkeit des Mitarbeiters
Regenerationsfähigkeit (die Fähigkeit, sich von Arbeit und Belastungen zu erholen)
Optimismus (die Überzeugung, positive äußere Rahmenbedingungen zu haben)
Selbstregulation (die Fähigkeit, aktuelle Motive zu unterdrücken, um langfristige Ziele zu erreichen)
Das Modell mit der Übersicht zu Einflüssen liefert klare Stellschrauben und Ansatzpunkte zur Mitarbeitermotivation. Es zeigt wie vielfältig Maßnahmen sein sollten, wenn man Mitarbeiter umfassend motivieren möchte. Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation können sich an diesen einzelnen Einflüssen orientieren. Die Tabelle zeigt auch deutlich, dass Motive nur eine von vielen Stellschrauben für Mitarbeitermotivation sind. Wer sich daher nur auf Motive konzentriert, versäumt die meisten Möglichkeiten, um seine Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren.
Die weiteren Kapitel in diesem Text stellen diese Einflüsse im Einzelnen vor und geben konkrete Tipps, um erfolgreich damit umzugehen.
Mitarbeitermotivation steigern und fördern: Übung
Für viele in der Praxis ist das Rahmenmodell der Mitarbeitermotivation zunächst ungewohnt. Ist man es doch beispielsweise gewohnt, mit fertigen Motivlisten zu arbeiten oder orientiert sich einfach an einem rationalen Menschenbild, bei dem die Aussicht auf ökonomischen Gewinn die Mitarbeiter vollständig motiviert. Die folgende Übung hilft zu einer erweiterten Perspektive und konkreten Maßnahmen zu kommen.
Übung
Es gibt zahlreiche äußere Einflüsse, die auf die Motivation der Mitarbeiter wirken. Nicht selten bleiben zumindest einige davon unbeachtet, das Potenzial wird dann nicht genutzt. Überlegen Sie für sich oder im Team mit Ihren Kollegen und Mitarbeitern:
Gehen Sie die einzelnen äußeren Einflüsse in der Tabelle gedanklich durch. Was tun Sie hier bereits, um diese Einflüsse motivierend zu gestalten? Fassen Sie diese Maßnahmen zu jedem äußeren Einflussbereich zusammen.
Geben Sie jedem der äußeren Einflüsse einen Wert von eins (ist aktuell überhaupt nicht optimiert für Mitarbeitermotivation, es gibt keine Maßnahmen) bis fünf (ist bereits sehr stark optimiert für Mitarbeitermotivation, es gibt zahlreiche Maßnahmen). Machen Sie das gerne für einzelnen Teams oder Bereiche aber auch für das Gesamtunternehmen. Wo stehen die Teams, wo steht das Unternehmen?
Erarbeiten Sie, wie Sie Stärken in den einzelnen Bereichen behalten und ausbauen können. Sehen Sie sich dazu auch die Teams und Bereiche an, in denen es schon besonders gut aussieht. Was können die anderen davon lernen?
Überlegen Sie, wie Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern dort ansetzen können, wo es noch nicht so gut steht. Konkrete Ideen zu Maßnahmen, weitere Übungen und Tipps finden Sie in den Kapiteln zu den einzelnen äußeren Einflüssen.
Für die inneren Einflüsse auf die Motivation gibt es ein eigenes Übersichtskapitel zu den Eigenschaften motivierter Mitarbeiter mit entsprechenden Tipps und Übungen. Zudem gesonderte Kapitel zu einigen der komplexeren inneren Einflüsse. Damit können Sie die inneren Einflüsse auf die Arbeitsmotivation bei der Personalauswahl, der Personalentwicklung und im Personaleinsatz berücksichtigen.
Wie können Führungskräfte und Unternehmen lernen ihre Mitarbeiter wirksam zu motivieren? Dazu der nächste Abschnitt.
Motivation von Mitarbeitern lernen: Entwicklungsstufen
Man kann wirksame Motivation von Mitarbeitern lernen wie jede andere Kompetenz. In der Praxis besteht oft eine starke Einengung der Perspektive bei der Mitarbeitermotivation. Grob gibt es fünf Entwicklungsstufen bei der Mitarbeitermotivation, die zunehmend wirksam sind. Man kann diese Entwicklungsstufen gut erkennen an den Themen, mit denen sich die Entscheider befassen und wie sie dabei vorgehen.
Stufe 0: Keine gezielte Motivation
Natürlich gibt es eine Stufe null, bei der die Entscheider sich überhaupt nicht mit der Motivation der Mitarbeiter befassen. Man kann sie bezeichnen als „Keine gezielte Motivation“. Mitunter herrscht hier die Annahme „Die Mitarbeiter sind doch gut bezahlt, die haben zu leisten!“. Unternehmen auf dieser Stufe nutzen ihre Chancen nicht, die Mitarbeiter zu motivieren.
Stufe 1: Motivation anhand von fertigen Menschenbildern
Der im vorherigen Abschnitt beschriebene Einsatz von fertigen Motivlisten stellt dann die erste Stufe dar, die Motivation anhand von fertigen Menschenbildern. Die Leitfrage ist hier: „Welche Motive haben Menschen im Allgemeinen?“ Führungskräfte auf dieser Stufe versuchen, ihre Mitarbeiter anhand fertiger Menschenbilder zu motivieren, die sie entweder selbst entwickelt oder von anderen übernommen haben (etwa die fertige Bedürfnispyramide von Maslow). Diese Menschenbilder können sehr unterschiedlich sein, was sich oft in den Glaubenssätzen der Führungskräfte widerspiegelt: „Glückliche Kühe geben mehr Milch!“ denkt vielleicht die eine Führungskraft und konzentriert sich auf gute Beziehungen zu den Mitarbeitern und deren Zufriedenheit. „Diamanten entstehen nur unter hohem Druck!“ sagt eine andere Führungskraft und legt den Fokus auf Kontrolle, Zeitdruck, Belohnungen und Sanktionen. So unterschiedlich die Ansätze auf dieser Stufe an der Oberfläche sind, sie alle haben eines gemeinsam: Ein fertiges Bild, was Menschen motiviert und die Annahme das dieses für alle Menschen mehr oder weniger gleich gilt.
Stufe 1
Motivation anhand von fertigen Menschenbildern
Leitfrage:
Welche Motive haben Menschen im Allgemeinen?
Annahmen:
Menschen haben alle die selben Motive, und diese Motive zeigt uns das Modell. Wenn wir diese Motive bei den Mitarbeitern berücksichtigen, dann arbeiten die motiviert!
Typisches Vorgehen:
Man arbeitet mit fertigen Motivlisten (etwa der Bedürfnispyramide von Maslow) oder mit eigenen Überzeugungen, was die Motivation von Mitarbeitern angeht, z.B. „Geld motiviert die Mitarbeiter!“. Entsprechend unterschiedlich können die Maßnahmen in verschiedenen Unternehmen auf Stufe 1 sein, da verschiedene Motivlisten und Annahmen die Basis sind.
In Workshops gleicht man typischerweise ab, was man bisher den Mitarbeitern anbietet und in welchen Bereichen auf der Liste noch etwas getan werden kann. Man entwickelt und bewertet Ideen für Maßnahmen und setzt diese ein, in der Hoffnung, damit die Arbeitsmotivation zu fördern.
Vorteile:
Interesse am Thema Mitarbeitermotivation.
Nachteile:
Ungültige Modelle und Annahmen, vernachlässigt unterschiedliche Motive von Menschen, Berücksichtigung von Motiven alleine führt nicht zu höherer Arbeitsmotivation, bezieht Mitarbeiter nicht ein, Betrachtungsebene der Motive ist weit weg von Maßnahmen, berücksichtigt nicht, dass Motive veränderbar sind, übersieht die vielen anderen Aspekte neben Motiven, die entscheidend für die Arbeitsmotivation sind.
Stufe 2: Motivation durch individuelle Berücksichtigung
Etwas differenzierter ist schon Stufe 2, die Motivation durch individuelle Berücksichtigung. Die Leitfrage ist hier: „Welche Motive haben unsere (einzelnen) Mitarbeiter in welcher Ausprägung?“ Dabei berücksichtigen die Entscheider bereits, dass Mitarbeiter unterschiedliche Motive haben und beschäftigen sich wirklich mit ihren Mitarbeitern. Man arbeitet mit Motivlisten und Modellen, die individuelle Unterschiede berücksichtigen – etwa dem Modell von McClelland oder Reiss-Profilen. Vielleicht macht man sich sogar die Mühe und fragt die Motive der Mitarbeiter ab. Meist sind die verwendeten Motive aber recht abstrakt und es gelingt nicht, die Motive systematisch mit der Arbeitsleistung zusammen zu bringen.
Stufe 2
Motivation durch individuelle Berücksichtigung
Leitfrage:
Welche Motive haben unsere (einzelnen) Mitarbeiter in welcher Ausprägung?
Annahmen:
Mitarbeiter haben unterschiedliche Motive. Diese müssen wir herausfinden und die Mitarbeitern in handhabbare Gruppen einteilen und unterschiedlich ansprechen. Wenn wir diese individuellen Motive der Mitarbeiter berücksichtigen, dann arbeiten die motiviert!
Typisches Vorgehen:
Man arbeitet mit Motivlisten und Modellen, die individuelle Unterschiede berücksichtigen – etwa dem Modell von McClelland oder Reiss-Profilen. Vielleicht macht man sich sogar die Mühe und fragt die Motive der Mitarbeiter ab, vielleicht sogar zusätzlich mit qualitativen Methoden. Man segmentiert verschiedene Mitarbeitergruppen und untersucht, wo diese verschieden ausgeprägte Motive haben. In einem Workshop geht man die analysierten Motive durch. Die Überlegung: Was bieten wir bestimmten Mitarbeitern hier eigentlich an? Man entwickelt und bewertet Ideen für Maßnahmen und setzt diese ein.
Vorteile:
Interesse an Motiven der Mitarbeiter, bestenfalls gültige Motive, individuelle Unterschiede bei Motiven und Veränderlichkeit von Motiven ist berücksichtigt.
Nachteile:
Berücksichtigung von Motiven alleine führt nicht zu höherer Arbeitsmotivation, bezieht Mitarbeiter nicht ein, Betrachtungsebene der Motive ist weit weg von Maßnahmen, übersieht die vielen anderen Aspekte neben Motiven, die entscheidend für die Arbeitsmotivation sind.
Stufe 3: Kontextorientierte Motivation
Mit Stufe 3, der kontextorientierten Motivation werden Motivationsmaßnahmen nochmal wesentlich wirkungsvoller. Die Leitfrage ist hier: „Welche konkreten Aspekte rund um die Arbeit und bei der Arbeit selbst fördern die Arbeitsmotivation?“ Diese Führungskräfte haben erkannt, dass ein plumpes Berücksichtigen von Motiven, Mitarbeiter nicht zur Arbeit motiviert, sondern bestenfalls zufrieden macht und vielleicht an ein Unternehmen bindet. Sie fokussieren sich daher auf die Maßnahmen, die wirklich mit der Arbeitsmotivation zusammenhängen. Dafür fokussieren sie sich auf konkrete Aspekte der Arbeit und des Arbeitskontextes, die man gestalten kann (etwa die motivierende Gestaltung von Arbeitsaufgaben oder von Teams). Idealerweise berücksichtigen sie dabei auch unterschiedliche Präferenzen der einzelnen Mitarbeiter. Dadurch werden sie handlungsfähig und können wirklich gezielt die Leistungsmotivation steigern.
Stufe 3
Kontextorientierte Motivation
Leitfrage:
Welche konkreten Aspekte rund um die Arbeit und bei der Arbeit selbst fördern die Arbeitsmotivation?
Annahmen:
Bestimmte Aspekte der Arbeit (etwa die Gestaltung von Arbeitsaufgaben oder des Arbeitsumfeldes) sind entscheidend für die Arbeitsmotivation. Wenn wir diese Aspekte jeweils optimieren, dann arbeiten die Mitarbeiter motiviert!
Typisches Vorgehen:
Unternehmen auf Stufe 3 beschäftigen sich mit den äußeren Einflüssen auf Arbeitsmotivation. Sie untersuchen beispielsweise ob das Arbeitsumfeld, die Aufgabengestaltung, Anreize und Ziele die Motive der Mitarbeiter ansprechen. Meist fragen sie ihre Mitarbeiter hier konkret nach ihren Wünschen. Wo bedeutsame Abweichungen bestehen, optimieren sie.
Vorteile:
Interesse an Motiven der Mitarbeiter, gültige wissenschaftliche Modelle, individuelle Unterschiede sind berücksichtigt, bezieht Mitarbeiter mit ein, Fokus auf Motive, die zu höherer Arbeitsmotivation führen, berücksichtigt, dass Motive veränderbar sind, Betrachtungsebene der Motive ist orientiert an konkreten Aspekten und Maßnahmen.
Nachteile:
Fokussiert sich sehr auf die äußeren Einflüsse der Mitarbeitermotivation und übersieht dadurch innere Einflüsse auf die Arbeitsmotivation, orientiert sich passiv an den Wünschen der Mitarbeiter, statt aktiv Motive zu gestalten.
Stufe 4: Ganzheitliche Motivation
Entscheider auf Stufe 4 – ganzheitliche Motivation – gehen noch über die motivierende Gestaltung von Arbeit und des Arbeitskontextes hinaus. Die Leitfrage ist hier: „Was beeinflusst die Arbeitsmotivation außerhalb und innerhalb der Mitarbeiter und wie können wir diese Einflüsse gestalten?“ Dabei konzentrieren sie sich zusätzlich auf Eigenschaften der Mitarbeiter selbst als innere Quellen der Arbeitsmotivation – etwa Optimismus, Emotionen und Selbstwirksamkeit. Oft beziehen sie die Mitarbeiter dabei aktiv ein. Zudem nutzen sie auch ihre Möglichkeiten, Motive von Mitarbeitern zu beeinflussen und aktiv zu gestalten, anstatt sich passiv an den vorhandenen Motiven zu orientieren. Das geschieht zum Beispiel über transformationale Führung, operantes Konditionieren und den systematischen Aufbau oder Abbau von Gewohnheiten bei Mitarbeitern.
Stufe 4
Ganzheitliche Motivation
Leitfrage:
Was beeinflusst die Arbeitsmotivation außerhalb und innerhalb der Mitarbeiter und wie können wir diese Einflüsse gestalten?
Annahmen:
Einflüsse auf die Arbeitsmotivation befinden sich im Umfeld von und innerhalb von Mitarbeitern. Wenn wir diese Einflüsse und ihr Wechselspiel aktiv gestalten, dann arbeiten die Mitarbeiter motiviert!
Typisches Vorgehen:
Unternehmen auf Stufe 4 setzen das Rahmenmodell der Mitarbeitermotivation ein. Sie erheben den aktuellen Zustand bei den wesentlichen Einflüssen auf die Mitarbeitermotivation. Dann optimieren sie mit den Mitarbeitern gemeinsam – etwa eine motivierende Führung, motivierende Ziele oder ein besseres emotionales Klima am Arbeitsplatz.
Vorteile:
Ganzheitliches Betrachten von Arbeitsmotivation (Umfeld und Mitarbeiter), aktives Gestalten der Einflüsse statt passivem Berücksichtigen, Interesse an Eigenschaften der Mitarbeiter, gültige wissenschaftliche Modelle, individuelle Unterschiede berücksichtigt, Fokus auf Einflüsse, die zu höherer Arbeitsmotivation führen, Betrachtungsebene ist orientiert an konkreten Aspekten und Maßnahmen.
Nachteile:
Man hat maximale Wirkung auf die Mitarbeitermotivation, aber Stufe 4 bedeutet eben auch den Abschied von gewohnten Modellen (Maslow etc.), simplen Annahmen („Alle haben die gleichen Motive!“) und bequemen Denkrichtungen („Nur Motive sind entscheidend für die Motivation! Die müssen wir ansprechen, sonst brauchen wir nichts zu unternehmen.“). Das Verändern dieser oft fixen Vorstellungen bei den Betroffenen ist oft schwer.
Dieser Fachtext ist geschrieben für Führungskräfte und Unternehmen, die auf Stufe 4 Mitarbeiter ganzheitlich motivieren wollen und die sich und ihr Unternehmen in diese Richtung bewegen möchten. Das hier vorgestellte Rahmenmodell der Mitarbeitermotivation und alle folgenden Kapitel liefern dafür die Grundlage.
Mitarbeiter motivieren: Tipps
Was kann man jetzt konkret tun, um Motivation zu erhöhen und zu fördern? Die folgenden Praxistipps fassen nochmal die entscheidenden Gedanken zusammen, wie man Mitarbeitermotivation gestaltet – und wie lieber nicht.
Praxistipps
Das Rahmenmodell der Mitarbeitermotivation liefert wichtige Erkenntnisse.
Das Rahmenmodell der Mitarbeitermotivation stellt die wesentlichen Einflüsse auf Mitarbeitermotivation zum aktuellen Forschungsstand vor. Führungskräfte, die diese Stellschrauben optimieren, können ihre Mitarbeiter maximal motivieren. Dabei helfen alle weiteren Kapitel in diesem Text, indem sie zu den einzelnen Einflüssen jeweils die konkreten Stellschrauben liefern.
In der Praxis besteht oft ein sehr starker Fokus auf Motive von Mitarbeitern, um Motivation zu fördern. Wer dabei stehen bleibt, übersieht viele Chancen. Neben den Motiven gilt es die ganzen anderen wesentlichen Einflüsse auf die Mitarbeitermotivation zu beachten. Von den inneren Einflüssen auf Motivation wie Selbstwirksamkeit, Optimismus oder Emotionen haben viele Entscheider noch nie gehört – geschweige denn diese systematisch beachtet bei Personalauswahl oder Personalentwicklung. Eine ganzheitliche Betrachtung der Motivation von Mitarbeitern mit dem Rahmenmodell der Mitarbeitermotivation eröffnet die entscheidenden Wettbewerbsvorteile.
Bei Führungskräften und ganzen Unternehmen gibt es Entwicklungsstufen, wie sie Mitarbeitermotivation handhaben. Viele sind erfahrungsgemäß auf Stufe 2 oder Stufe 3, manche denken sie sind weit, und agieren eigentlich auf Stufe 0 oder Stufe 1. Nicht wenige, die sich auf oberen Stufen einordnen, machen sich etwas vor. Den desolaten Zustand der internationalen Bemühungen, Mitarbeiter zu motivieren, zeigt das nächste Kapitel zu Kultur und internationaler Mitarbeitermotivation. Deutschland ist hier leider keine Ausnahme.
Oft ist es schwer, gleich mit dem Rahmenmodell der Mitarbeitermotivation los zu legen. Zu viele Gewohnheiten und Denkmuster stehen dem entgegen und halbe Jahrhunderte an Forschung müssten im Zeitraffer vermittelt werden. Es ist daher sinnvoll, ernsthaft und ohne sich etwas vor zu machen, zu überlegen „Auf welcher Stufe handhaben wir bei uns die Mitarbeitermotivation?“. Dann kann es sinnvoll sein, sich schrittweise über einzelne Erkenntnisfortschritte voran zu arbeiten, die Kollegen und Mitarbeiter mitzunehmen. Um Selbstreflektion anzuregen, können Fragen eine wichtige Rolle spielen, wie: „Weshalb verwenden wir eigentlich Theorie xy für Motivation? Was macht uns so sicher, dass die nach 50 Jahren nicht völlig überholt ist?“, „Warum gehen wir eigentlich so fest davon aus, dass unsere Mitarbeiter motiviert arbeiten, nur weil wir deren Bedürfnisse befriedigen?“, „Warum betrachten wir Motive auf so einer übergeordneten Ebene? Warum fragen wir uns nicht einfach mal, wie eigentlich eine motivierende Arbeitsaufgabe aussieht?“, „Wieso beziehen wir unsere Mitarbeiter eigentlich nicht viel stärker in das Thema ein – die sollen ja am Ende schließlich motiviert arbeiten?“
Wir kennen jetzt die äußeren und inneren Einflüsse auf die Motivation im Überblick. Jetzt geht es darum, sich die einzelnen Einflüsse konkret anzusehen und Tipps für die Praxis zu gewinnen. Das geschieht in den folgenden Kapiteln. Los geht es mit einem wichtigen übergreifenden Aspekt, der sowohl für die äußeren als auch für die inneren Einflüsse auf Mitarbeitermotivation bedeutsam ist: Gesellschaft und Kultur.
