7. Gesellschaft, Kultur und Mitarbeitermotivation

Unternehmen und Führungskräfte sind zunehmend mit kulturellen Einflüssen auf die Motivation von Mitarbeitern konfrontiert. Das liegt an der Globalisierung der Unternehmen und zunehmend multikulturellem Personal. Welchen Einfluss hat die Kultur auf Mitarbeitermotivation? Investieren Unternehmen in manchen Kulturen einfach mehr, um ihre Mitarbeiter zu motivieren? Sind Menschen aus bestimmten Kulturen im Durchschnitt motivierter bei der Arbeit? Beeinflusst ihre Kultur die Eigenschaften von Mitarbeitern, die zu hoher Arbeitsmotivation führen? Darum geht es in diesem Kapitel.

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Das vorangehende Kapitel hat gezeigt: Motivation entsteht aus dem Wechselspiel von einerseits Aspekten innerhalb von Menschen und andererseits Einflüssen von außen. Aber es gibt einen Sonderfall, der beides prägt, sowohl die äußere Umgebung von Mitarbeitern als auch die Mitarbeiter als Personen: Die umgebende Gesellschaft und Kultur.

Die Gesellschaft und Kultur, in der jemand aufwächst und lebt, prägt diesen Menschen mit ihren Werten und kulturellen Normen. Ganz plakativ lässt sich beobachten, dass Menschen, die in einem Kannibalenstamm oder in einer westlichen Großstadt aufgewachsen sind, andere Verhaltensweisen und Ziele im Leben haben. Hier sind also besonders die Werte und Regeln der Gesellschaft und Kultur prägend – sei es für das Verhalten als Mitarbeiter oder als Konsument. Ein Mitarbeiter aus China wird weniger Bedürfnis danach haben, seine eigene Meinung zu äußern, als ein Mitarbeiter aus Deutschland, weil es so der jeweiligen kulturellen Norm entspricht. Ebenso zeigen sich fundamentale Unterschiede im Konsum, etwa bei Ernährung und Freizeitverhalten, je nach umgebender Gesellschaft. Auch hier prägt die umgebende Kultur die Motivation.

Arbeiter in Vietnam bei der Salzgewinnung

Der nächsten Abschnitt wirft den Blick darauf, wie viel verschiedene Länder und Kulturen für Mitarbeitermotivation tun.

Wie viel tut man im interkulturellen Vergleich für Mitarbeitermotivation?

Wie sieht es bei den äußeren Einflüssen auf die Arbeitsmotivation im internationalen Vergleich aus? Aufschlussreich sind hier insbesondere die internationalen Umfragen zur Arbeitsmotivation der Gallup Organisation (Crabtree, 2013). Das verwendete Instrument misst nicht direkt die Arbeitsmotivation, sondern fragt die Mitarbeiter vor allem nach äußeren Einflüssen auf die Arbeitsmotivation (Schaufeli, 2013). Das beinhaltet z.B. Fragen nach Zielen, Ressourcen für die Arbeit, Führung, Anerkennung und zum Team (Harter et al., 2006). Da die Studie mehr als 140 Länder abdeckt, sieht man gut, wie viel in den einzelnen Nationen für die Motivation der Mitarbeiter getan wird. Insgesamt scheint das weltweit wenig zu sein. Global ist die Situation bei den äußeren Einflüssen auf Arbeitsmotivation nur bei 13 Prozent der Mitarbeiter gut, in Deutschland sind es 15 Prozent. Natürlich bildet das Instrument nicht alle Einflüsse ab und diese auch noch sehr undifferenziert. Dennoch liefern diese Studien einen ersten ernstzunehmenden Anhaltspunkt für die internationale Situation. In den USA scheint man noch am meisten für die Mitarbeitermotivation zu tun, Westeuropa und Südostasien liegen im Mittelfeld, der mittlere Osten und afrikanische Länder bilden das Schlusslicht. Bei den letztgenannten Ländern bestehen die geringsten Anstrengungen, die Motivation von Mitarbeitern zu erhöhen.

Ebenfalls spannend ist die Frage, wie motiviert Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen von Haus aus sind. Dazu der nächste Abschnitt.

Wie motiviert sind Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen?

Wie motiviert sind Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen eigentlich im Durchschnitt? Die Antwort auf diese Frage könnte wertvolle Impulse für Personalauswahl und Standortplanung geben. Zwar gibt es umfangreiche Studien, die direkt Arbeitsmotivation in verschiedenen Ländern vergleichen (etwa Shimazu et al., 2010 oder von der Gallup Organisation). Nur ist es hier noch nicht befriedigend gelungen, die Einflüsse der Kultur einerseits und unterschiedlichen Bedingungen am Arbeitsplatz andererseits, sauber auseinander zu halten. Auch gibt es je nach Kultur unterschiedliche Tendenzen, auf die gleichen Fragen zu reagieren, etwa wie positiv man sich selbst beschreibt oder wie kritisch man seine Umgebung sieht. Wie stark es also wirklich auf die objektive Arbeitsmotivation zurück geht, wenn Japaner die niedrigste Arbeitsmotivation im interkulturellen Vergleich mit 15 anderen Nationen angeben (Shimazu et al., 2010) bleibt derzeit noch offen. Hier zeichnet sich ein spannendes und hoch relevantes Forschungsfeld der Zukunft ab: Wie motiviert sind Arbeitnehmer aus unterschiedlichen Kulturen unter gleichen Bedingungen?

Da der interkulturelle Vergleich von Arbeitsmotivation bisher nicht zufriedenstellend gelungen ist, geht der nächste Abschnitt eine Ebene tiefer. Wie steht es um die inneren Einflüsse auf Motivation im interkulturellen Vergleich? Insbesondere zu Selbstwirksamkeit, Optimismus und Selbstregulation gibt es mittlerweile eine ganz gute Datenlage. Zunächst ein Abschnitt zu interkulturellen Unterschieden bei der Selbstwirksamkeit.

Interkulturelle Unterschiede bei Selbstwirksamkeit

Relativ brauchbar ist der Forschungsstand zum interkulturellen Vergleich von inneren Einflüssen auf die Motivation. So gibt es kulturelle Unterschiede, wie Menschen Erfolg und Misserfolg verarbeiten – Psychologen sprechen hier von Attribution. Das hat Auswirkungen auf die Selbstwirksamkeit der Menschen aus verschiedenen Kulturen (Klassen, 2004). Selbstwirksamkeit ist die Überzeugung, selbst etwas zu können und kompetent zu sein. Sie hängt deutlich mit der Arbeitsmotivation zusammen (Stajkovic und Luthans, 1998).
US-Amerikaner und Afrikaner neigen dazu, Erfolg stark der eigenen Person zuzuschreiben und Misserfolg auf die Umwelt zu schieben (vgl. Mezulis et al., 2004; Chandler et al., 1981). Entsprechend ist die Selbstwirksamkeit höher. Den USA folgen andere westliche Kulturen sowie China und Korea. Im mittleren Bereich liegt Indien. Japaner befinden sich am unteren Ende: Sie führen Erfolg in der Tendenz eher nicht auf sich selbst zurück, Misserfolge aber schon. US-Amerikaner haben dadurch einen starken Glauben, etwas schaffen zu können, was man dort auch in Claims wie „Yes We Can“ der Obama-Kampagne oder „Just Do It“ der amerikanischen Firma Nike wiederfindet. Das hat nicht nur Vorteile. Ein Nachteil ist, dass Kulturen wie die U.S.A vermutlich weniger empfänglich für konstruktive Kritik sind, als Japaner. Die in Japan verbreitete Fehlerkultur mit Qualitätszirkeln ist dafür ein Beispiel – man sucht die Ursache für Misserfolg bei sich selbst und versucht besser zu werden.

Weiter geht es mit interkulturellen Unterschieden im Optimismus der Menschen.

Interkulturelle Unterschiede bei Optimismus

Optimismus bezieht sich auf die subjektive Einschätzung der Umwelt, die Überzeugung, positive äußere Rahmenbedingungen zu haben. Optimismus hängt mit hoher Arbeitsmotivation zusammen (Xanthopoulou et al., 2007; Hakanen und Lindbohm, 2008).
Erste Untersuchungen sprechen dafür, dass es interkulturelle Unterschiede im Optimismus gibt (Chang, 1996; Chang, Asakawa und Sanna, 2001). Die bisher differenzierteste Meta-Analyse zu interkulturellen Unterschieden bei Optimismus mit über 20 Ländern stammt von Fischer und Chalmers (Fischer und Chalmers, 2008). Nord- und Osteuropa liegen hier zusammen mit China im oberen Drittel, die USA in der Mitte. Südeuropa gemeinsam mit dem Vereinigten Königreich und Australien liegen in der unteren Hälfte. Die Schlusslichter bilden Südkorea, Türkei und Japan. Interessanterweise liegen Länder wie Ghana und Brasilien, die nicht so hoch entwickelt sind ganz oben, hoch entwickelte Länder wie Japan oder Südkorea ganz unten. Offenbar spielen tatsächlich weniger die tatsächlichen Lebensbedingungen, sondern die kulturelle Prägung für den Optimismus die zentrale Rolle.

Zum Abschluss ein Blick auf die interkulturellen Unterschiede bei der Selbstregulation – Menschen aus welchen Kulturen ziehen ihre Pläne auch dann noch durch, wenn es wirklich hart wird?

Interkulturelle Unterschiede bei der Selbstregulation

Selbstregulation beschreibt die Fähigkeit, Aufmerksamkeit, Denken und Verhalten bei Motivkonflikten zu steuern, um langfristige Ziele zu erreichen. Umgangssprachlich würde man dafür meist das Wort „diszipliniert“ verwenden.
Auch bei der Selbstregulation gibt es interkulturelle Unterschiede. So berichten Forscher von interkulturellen Unterschieden darin, auf kurzfristige Belohnungen zu verzichten, um langfristige höhere Belohnungen zu erreichen (Wang, Rieger und Hens, 2016). In der Tendenz finden sich in den Studien die höchsten Werte in Nordeuropa. Es folgen (in dieser Reihenfolge) der angelsächsische und US-amerikanische Kulturraum im Mittelfeld, mittlerer Osten, Asien, Osteuropa, Lateinamerika und Südeuropa sowie Afrika mit den geringsten Werten.
Menschen aus Kulturen mit geringer Selbstregulation fällt es durchschnittlich schwer, kurzfristige Belohnungen zurückzustellen, um langfristige Ziele zu erreichen. Dadurch sind Nachteile in modernen Arbeitsumgebungen zu befürchten, denn hohe Selbstregulation hängt zusammen mit der Arbeitsmotivation und dem pünktlichen Beginnen und kontinuierlichem Umsetzen von Arbeitsaufgaben (Steel, 2007). Das deckt sich mit den Praxisberichten vieler Führungskräfte, dass es Mitarbeitern aus anderen Kulturen im Vergleich schwerer fällt, sich diszipliniert auf langfristige Aufgaben zu konzentrieren, bei denen die Belohnungen und Erfolge erst in fernerer Zukunft erfolgen.

Praxistipps

Die Kultur nimmt also über zwei Wege Einfluss auf die Motivation von Mitarbeitern: Einmal über die Gestaltung der äußeren Einflüsse (Umfeld), zum anderen über die inneren Einflüsse auf Motivation (Person). In den nächsten Kapiteln liegt der Fokus auf den äußeren Einflüssen auf die Motivation von Mitarbeitern (Umfeld).

Manche Theorien sind Meilensteine, weil sie das Denken und den Fokus von Wissenschaft und Praxis so stark verändern. Das trifft ganz besonders auf die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation zu. Sie hat die Aufmerksamkeit wie keine andere Theorie der Motivation auf die äußeren Einflüsse der Mitarbeitermotivation gelenkt. Das nächste Kapitel stellt diese Theorie als Einstieg in den Bereich der äußeren Einflüsse auf Mitarbeitermotivation vor.