13. Mit Anreizen motivieren und Verhalten aufbauen

Wie wirken zusätzliche Anreize auf die Motivation? Wie können Führungskräfte mit Anreizen gezielt und nachhaltig Verhalten bei Mitarbeitern aufbauen? Dazu das wichtigste in diesem Kapitel.

Da es in Organisationen um das Erreichen von Zielen geht, liegt natürlich nahe, die Erreichung von festgelegten Zielen zusätzlich durch äußere Anreize, wie etwa finanzielle Vergütungen, zu untermauern. Ebenfalls liegt nahe, ein Scheitern bei der Zielerreichung zu bestrafen. Letzteres kann mit negativen Anreizen geschehen.

Anreize in der Praxis

Entsprechende Ansätze haben sich in der Praxis weit verbreitet, so dass alle Organisationen auf die eine oder andere Art versuchen, Leistung zu belohnen und abweichendes Verhalten zu bestrafen. Als Konsequenz haben viele Unternehmen komplexe Anreizsysteme entwickelt. Viele Entlohnungssysteme und Karrierepfade sind deutlich an diesen Linien entlang aufgebaut. Dabei haben sich auch einige besonders prominente Vertreter dieses Ansatzes gezeigt. Jack Welch etwa leitete für 20 Jahre General Electric als CEO. Bekannt ist er unter anderem für die “20-70-10 Regel“. Diese besagt dass jährlich die 20 Prozent hinsichtlich der Zielerreichung leistungsstärksten Mitarbeiter mit Boni belohnt werden, die nächsten 70 Prozent bestmöglich gefordert und gefördert werden und die 10 Prozent mit der niedrigsten Zielerreichungsquote entlassen werden. Das zu Grunde liegende Menschenbild ist hier der aus der Ökonomie stammende Homo oeconomicus, der sich nur bewegt, wenn der finanzielle Nutzen maximal ist sowie sofort und immer absolut rational mit vollständiger Information entscheidet.

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Abbildung: Homo oeconomicus

Andere Motive wie Anerkennung oder Freude an der Arbeit spielen in diesem Menschenbild keine Rolle.

Verstärkung und Bestrafung in der Psychologie

Auch in der Psychologie gibt es eine einflussreiche Strömung, die die vorhandenen Motivationssysteme und Menschenbilder in den Unternehmen stark in diese Richtung geprägt hat: den Behaviorismus. Schon früh zeigten Experimente mit Tieren und Menschen, dass Verhalten welches belohnt wurde, in Zukunft häufiger auftrat. Verhalten das bestraft wurde, nahm in der Häufigkeit hingegen ab. Allerdings ist die psychologische Perspektive wesentlich breiter als die ökonomische Perspektive, denn sie bezieht sich nicht nur auf finanzielle Konsequenzen, sondern definiert Belohnung und Bestrafung breit. So können beispielsweise auch Lob und Anerkennung Belohnungen im psychologischen Sinne sein. Umgekehrt gilt etwa soziale Ausgrenzung als Strafe im psychologischen Sinne, selbst wenn es zu keinen finanziellen Auswirkungen kommt.

In der Psychologie hat sich operantes Konditionieren als Methode etabliert. Damit lassen sich schrittweise die komplexesten Verhaltensweisen aufbauen und stabilisieren oder auch abbauen, man spricht von Shaping. Es lassen sich durchaus beeindruckende Ergebnisse erzielen, die John Watson, einen der Hauptvertreter des Behaviorismus zu dieser Aussage veranlassten:

Give me a dozen healthy infants, well-formed, and my own specified world to bring them up in and I’ll guarantee to take any one at random and train him to become any type of specialist I might select – doctor, lawyer, artist, merchant-chief and, yes, even beggar-man and thief, regardless of his talents, penchants, tendencies, abilities, vocations, and race of his ancestors.Watson, 1930

Insgesamt lassen sich im sogenannten operanten Konditionieren mehrere Formen der Verstärkung und der Bestrafung unterscheiden.

Positive Verstärkung

Negative Verstärkung

Bestrafung Typ 1

Bestrafung Typ 2

 

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Abbildung: Operante Konditionierung

Die zunehmende Löschung eines aufgebauten Zielverhaltens ohne eigenen Belohnungswert tritt ein, wenn längere Zeit keine positiven Konsequenzen mehr erfolgen. Das äußert sich in einer Abnahme der Häufigkeit und/oder Intensität des Zielverhaltens.

Erfolgsfaktoren für Anreize und Konditionierung

Für Operante Konditionierung gibt es bestimmte Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren, die eingehalten werden sollten, damit der Erfolg der Verhaltensänderung maximal ist.

  • Das gewünschte Verhalten führt tatsächlich zu Belohnung.
  • Der Wert und die Häufigkeit der Belohnung sind groß.
  • Die zeitliche Nähe zwischen Verhalten und Belohnung ist eng.
  • Es besteht ein eindeutiger und für die Zielperson nachvollziehbarer Zusammenhang zwischen Verhalten und Erfolg.

Eine Übertragung der Forschungsergebnisse und von Anwendungsmöglichkeiten in den Personalbereich und das Marketing war nur die logische Konsequenz.

Praxistipps

Vieles was an heute in Unternehmen beobachten kann, gehorcht solchen oder ähnlichen Systemen und das nicht ohne Erfolg. Dennoch bestehen berechtigte Kritikpunkte. Es sollte aber bewusst sein, dass diese Systeme ein ganz bestimmtes Menschenbild haben, das nicht unbedingt zutrifft. Hier wird von außen mit teurer Belohnung und mit Strafen gearbeitet, um Verhalten aufzubauen und zu motivieren, anstatt auf die Arbeit und die Mitarbeiter selbst zu setzen. Der Gedanke, dass Arbeit Spaß machen könnte oder dass Personen von sich aus motiviert sind, kommt in dieser Welt nicht vor.

Die nächsten Kapitel diskutieren daher die Frage: Sind extrinsische Motivationssysteme eher eine Notlösung als ein Königsweg?