Mitarbeitermotivation: Tipps, Erkenntnisse, Stand der Forschung

Die Forschung zur Motivation von Mitarbeitern liefert klare Ergebnisse mit hoher Relevanz für die Praxis. Dieses abschließende Kapitel fasst für Mitarbeitermotivation zentrale Tipps und Erkenntnisse aus den einzelnen Kapiteln nochmals prägnant zusammen.

Mitarbeiter wirksam motivieren: Mitarbeitermotivation mit der Macht der Psychologie

Das Buch zu diesem Online-Text vom Bestsellerautor.
Diplompsychologe Prof. Dr. Florian Becker liefert:

praxiserprobte Tipps aus unseren Projekten mit Top-Unternehmen und Teams
wissenschaftliche Qualität aus jahrzehntelanger Forschungsarbeit
verständlich und kompakt, weil Ihre Zeit kostbar ist

Ihr Vorsprung bei Mitarbeitermotivation.

Hier der Stand der Forschung in wenigen Zeilen:

Mitarbeitermotivation ist immer entscheidender.

Mitarbeitermotivation wirkt nicht nur auf die Arbeitsleistung.

dient nicht nur dazu, aufzubauen, sondern sollte auch eingesetzt werden, um unerwünschtes zu reduzieren. Das ist mindestens genauso entscheidend. Dabei ist an vielfältige Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu denken, die gefördert (etwa Arbeitsleistung, selbständige Arbeit und wertschätzende Kommunikation) oder reduziert (etwa , Kündigung oder Mobbing) werden sollen.

Motivation ist nur ein Einfluss auf Verhalten unter vielen.

Mitunter wird unerwünschtes voreilig an mangelnder festgemacht. Ganz nach dem biblischen Motto: „An ihren Früchten sollt ihr sie erkennen.“ Dabei bestehen zahlreiche andere Einflüsse auf das von Menschen, wie etwa Kompetenzen, das soziale Umfeld und seine Reaktionen und die Situation mit ihren Möglichkeiten und Zwängen. ist also multikausal. ist dabei ein wichtiger aber nicht der einzige Einfluss. Wer von den Ergebnissen eines Verhaltens direkt auf die zu Grunde liegende schließt, liegt daher häufig falsch.

Motive sind eine wichtige Basis für Motivation.

ist die Richtung, Intensität und Ausdauer einer Verhaltensbereitschaft hin zu oder weg von Zielen. entsteht unter anderem aus dem Wechselspiel von gerade aktiven Motiven bei einem Menschen. Motive sind die einzelnen, isolierten Beweggründe menschlichen Verhaltens. Isolierte Motive können zum Beispiel das nach sozialer Anerkennung oder nach Leistung sein. In der Praxis sollte man die bei einer Zielgruppe ausgeprägten Motive identifizieren. Anhand der Ergebnisse kann man dann fundiert entscheiden, welchen Mitarbeiter man für eine Tätigkeit auswählt und wie man spezifische Mitarbeiter motiviert. Ansonsten bleiben Anreize und Maßnahmen leicht wirkungslos, da sie an den Motiven der Mitarbeiter vorbei gehen.

Inhaltstheorien sind Ideengeber mit Risiken.

Erste Motivationstheorien versuchten Motive rein theoretisch inhaltlich zu klassifizieren und Motive zu identifizieren, die für alle Menschen gelten. Dieser Ansatz theoretisch geprägter Inhaltstheorien der ist wissenschaftlich gescheitert. Vertreter dieses Ansatzes, wie die Bedürfnispyramide von Maslow (), bieten aus heutiger Sicht allenfalls als Ideengeber für die Praxis einen begrenzten Nutzen. Eine naive Anwendung von Inhaltstheorien, eröffnet Risiken. Sie führen oft zu falschen Annahmen und damit zu schlechten Entscheidungen rund um die von Mitarbeitern. Maßnahmen laufen dann ins Leere oder erzielen sogar gegenteilige Effekte als die gewünschten.

Verbreitete Irrtümer und Fehlannahmen bedrohen eine wirksame Mitarbeitermotivation.

Eine Hauptursache für Fehler bei der von Mitarbeitern sind unzutreffende Menschenbilder, an die die betreffenden Entscheider hartnäckig glauben. So glaubt eine Führungskraft, dass Mitarbeiter vor allem auf äußere Anreize, insbesondere Geld, reagieren. Eine andere ist überzeugt, dass Freiraum und Eigenverantwortung die fördert und eine dritte sagt sich vielleicht „Glückliche Kühe geben mehr Milch!“. Auch die verbreiteten -Listen gehören zu diesen Menschenbildern. Der falsche und irreführende Leitgedanke ist hier: „Mitarbeiter haben alle die selben Motive, und diese Motive zeigt uns die Theorie bzw. Liste!” Ein verbreiteter Aberglaube ist auch, dass das Befriedigen von Motiven, Mitarbeiter automatisch zur Arbeit motiviert. Damit Führungskräfte und Unternehmen ihre Mitarbeiter wirksam motivieren können, sollten sie verbreitete Fehlannahmen und Ideologien durch belastbare Forschungsergebnisse ersetzen.

Viele Stellschrauben beeinflussen die Motivation von Mitarbeitern.

Das Rahmenmodell der Mitarbeitermotivation zeigt die wesentlichen Stellschrauben für mehr Mitarbeitermotivation. Es gibt zahlreiche äußere Einflüsse auf die von Mitarbeitern, wie das Arbeitsumfeld, motivierende Führung, gut gestaltete Aufgaben, Ziele und Anreize. Dazu kommen innere Einflüsse auf die , beispielsweise Emotionen, Persönlichkeitsaspekte, Optimismus und Motive. Ein Vergleich der Möglichkeiten, mit dem was in der Praxis tatsächlich stattfindet, zeigt, dass das Motivationspotenzial für die allermeisten Mitarbeiter nicht ansatzweise ausgeschöpft ist.

Mitarbeitermotivation ist nicht zuletzt eine Frage der Kultur.

Für mehr als 85 Prozent der Mitarbeiter wird zu wenig getan, damit sie motiviert sind. Dabei gibt es auch kulturelle Unterschiede. Relativ viel unternimmt man in den USA, Westeuropa liegt hier im Mittelfeld, am wenigsten findet für die im mittleren Osten und Afrika statt. Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen bringen zudem unterschiedliche Voraussetzungen zur mit. Gravierende Unterschiede gibt es bei Selbstwirksamkeit (den Glauben, seinen Aufgaben gewachsen zu sein), wie optimistisch Menschen auf ihre Umwelt sehen und bei Selbstregulation (die Fähigkeit aktuelle Bedürfnisse zu unterdrücken, um langfristige Ziele zu erreichen).

Hygiene im Arbeitsumfeld zahlt sich aus.

Ein Arbeitsumfeld kann jede Initiative der Mitarbeiter ersticken oder fördern – je nach bestimmter Aspekte. In jedem Arbeitsumfeld wirken Motivationshindernisse und Motivationstreiber. Besonders entscheidend sind Angebote für Mitarbeiterentwicklung, klare Rollenbilder, das soziale Klima, eine motivierende Führungskultur und Ressourcen wie Zeit, Informationen und eine schlanke Bürokratie. Ein schlechtes Umfeld bremst die motiviertesten Mitarbeiter, die an den spannendsten Aufgaben arbeiten, aus. Es ist also zwingend erforderlich, zuerst im Arbeitsumfeld für Hygiene zu sorgen, damit motivierende Aufgaben, Ziele und Anreize ihre Wirkung voll entfalten können.

Motivierende Führung kombiniert neue Ansätze mit bewährtem.

Klassische Führung ist transaktional geprägt – Geld gegen Leistung, ein rationales Geschäft. Sie arbeitet mit gut strukturierten Aufgaben, klaren Zielen und festen Anreizen. Moderne Führungsperspektiven, wie transformationale Führung, setzen an den Emotionen der Mitarbeiter an. Es geht darum, die Mitarbeiter zu ideologisieren, zu wirklichen Anhängern von Zielen, Personen und Unternehmen zu machen. Sie wirken auf Mitarbeiter weit über das hinaus, was direkt gemessen und belohnt wird. Nach den aktuellen Metaanalysen können Führungskräfte die stärkste und breiteste Wirkung auf die der Mitarbeiter entfalten, wenn sie bewährte Ansätze mit den neuen Perspektiven kombinieren.

Motivation funktioniert nicht gegen das Team.

Das soziale Umfeld in Form von anderen Personen im Team wirkt enorm auf die einzelner Mitarbeiter. Ein wichtiges Thema sind hier die Normen im Team. Wie viel Leistung ist normal? Ab wie viel oder wie wenig Leistung erfährt man Sanktionen? Wie viel Fremdbeschäftigung während der Arbeit ist normal, wie gehen wir mit Kunden um? Diese und andere Normen vermitteln Teams an die einzelnen Mitarbeiter. Neben den Normen sind auch der Zusammenhalt und die Wirkung von Vorbildern in Teams wichtig, damit Mitarbeiter motiviert arbeiten.

Arbeit kann sexy sein.

Forschungsergebnisse zur psychologischen Gestaltung von Arbeitsaufgaben zeigen, dass jede Arbeit psychologisch relevante Merkmale hat, von denen die abhängt. Diese Merkmale sind identifiziert und können zielgerichtet beeinflusst werden: Motivierend sind beispielsweise Abwechslung, Bedeutsamkeit, Autonomie, Rückmeldung und Zeitdruck bei Arbeitsaufgaben. Damit psychologische Arbeitsgestaltung funktioniert, muss die der Merkmale von Arbeitsaufgaben auf die Mitarbeiter angepasst sein.

Der Fit von Arbeitsaufgabe und Mitarbeiter entscheidet.

Wenn die Anforderungen einer Stelle zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter passen, dann können diese in ein Flow-Erleben bei der Arbeit kommen. Dabei gehen sie ganz in der Aufgabe auf, vergessen die übrige Welt um sich herum. Wichtig ist auch die Passung einer Arbeit zur gewünschten sozialen Identität der Mitarbeiter. Bekommen sie mit der Tätigkeit den gewünschten sozialen , können sie stolz auf ihre Arbeit sein? Passen die Arbeitsaufgaben zu ihren Werten?

Ziel ist nicht gleich Ziel.

Wesentliche Erkenntnisse hat die Forschung zu durch Ziele geliefert. Optimierte Ziele bewirken Richtung, Intensität und Ausdauer für das gewünschte , sie ermöglichen Lerneffekte und Belohnungen. Mit einer richtigen Formulierung von Zielen lässt sich die von Mitarbeitern daher deutlich steigern. Neben expliziten Zielen gibt es implizite Ziele, die nicht offen ausgesprochen werden aber dennoch stark wirken. Auch diese gilt es zu steuern und in Konsistenz mit den expliziten Zielen zu bringen.

Konsequenzen sind wichtig.

Ein mächtiger Ansatz zur ist die Steuerung der Auswirkungen von . Durch Belohnungen oder Bestrafungen als Konsequenzen für lässt sich die zu den Verhaltensweisen nachhaltig aufbauen oder abbauen. Man spricht hier von extrinsischer . Derartige Konsequenzen gibt es in Form von Anreizen in jedem Unternehmen. Aber sind es die richtigen Anreize? Sind die psychologischen Erfolgsfaktoren beachtet? Und wie handhabt man die unzähligen Konsequenzen, die Mitarbeiter belohnen und bestrafen, die von selbst im sozialen System entstehen und die so von den Führungskräften gar nicht beabsichtigt und geplant sind?

Innerer Antrieb ist der Königsweg.

Eine sehr wesentliche Ergänzung zur extrinsischen , die sich auf die Konsequenzen von außen von konzentriert, ist die Gestaltung eines Verhaltens selbst, so dass es motiviert. Durch die effektive Gestaltung von Arbeitsaufgaben kann das Motivationspotenzial der Tätigkeiten selber gesteigert werden. Man spricht hier von intrinsischer . Dazu liegen umfangreiche Daten und Ansatzpunkte vor. Dieser Ansatz ist vor allem bei komplexen und anspruchsvollen Tätigkeiten wirksam. Er empfiehlt sich vor allem, wenn es um die Qualität von Arbeitsergebnissen geht. Auch wenn oft etwas anderes behauptet wurde – man kann extrinsische und intrinsische in aller Regel sehr gut kombinieren.

Mitarbeiter sind unterschiedlich.

Einige Merkmale von Mitarbeitern hängen sehr bedeutsam mit der Arbeitsmotivation zusammen. Alle davon sollten bei der Personalauswahl Berücksichtigung finden – viele davon in der Personalentwicklung und bei der Gestaltung des Arbeitsumfeldes. Motivationsrelevante Merkmale sind insbesondere positive Emotionen, die Mitarbeiter in sich tragen (oder eben nicht in sich tragen) und auf andere ausstrahlen, Selbstwirksamkeit (der Glaube, seinen Aufgaben gewachsen zu sein), Optimismus, Selbstregulation (die Fähigkeit aktuelle Bedürfnisse zu unterdrücken, um langfristige Ziele zu erreichen), Motive und bestimmte Persönlichkeitsmerkmale. Es ist also eine Tatsache, dass nicht nur am Umfeld liegt, sondern auch vom Mitarbeiter selbst abhängt. Das macht Personalauswahl und Personalentwicklung zu wichtigen Instrumenten, wenn man am Arbeitsplatz steigern will.

Emotion beinhaltet das Wort „motion“.

Es ist überraschend, dass Emotionen so wenig Beachtung finden, wenn es um die von Mitarbeitern geht. Kaum einer wird annehmen, dass große Menschheitsleistungen, wie der Bau der Pyramiden, der nachhaltige Aufbau des römischen Reiches oder die Mondlandung ohne Emotionen als zentraler Motor abgelaufen sind. Entsprechend zeigen Forschungsergebnisse die große Relevanz von Emotionen am Arbeitsplatz für die . Interessanterweise sind es aber oft die selben Firmen, die jede Emotion des Kunden untersuchen, die er am Point of Sale oder bei der Verwendung eines Produktes und einer Marke hat, die sich kaum darum scheren, wie sich ihre Mitarbeiter fühlen – auf dem Weg zur Arbeit, bei der Arbeit, auf dem Weg nach Hause. Das sollte sich ändern, denn mit den richtigen Emotionen kommt nicht nur mehr Arbeitsleistung, sondern auch mehr Innovation, bessere Gesundheit, stärkere Mitarbeiterbindung und mehr Unterstützung bei Veränderungsprozessen.

Nur wer an sich glaubt, kann Berge versetzen.

Selbstwirksamkeit ist der Glaube einer Person, dass sie fähig ist, eine bestimmte Aufgabe in einem bestimmten Kontext erfolgreich zu erledigen. Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeit zeigen eine höhere Ausdauer, halten an Zielen fest, wenn sie diese Ziele zunächst nicht erreicht haben und erhöhen ihre Anstrengung, wenn Ergebnisse nicht gut genug sind. Sie geben nicht auf. Es ist also sinnvoll, bei Mitarbeitern auf hohe Selbstwirksamkeit zu achten. Praktisch bei der Personalauswahl ist, dass Selbstwirksamkeit mit anderen Merkmalen von Menschen zusammen hängt – beispielsweise mit emotionaler Stabilität, Extraversion und Intelligenz. Zudem lässt sich Selbstwirksamkeit bei vorhandenen Mitarbeitern systematisch entwickeln – etwa durch Erfolgserlebnisse, Lob und den Aufbau von Kompetenzen.

Gewohnheiten – die Macht im Untergrund.

Gewohnheiten sind regelmäßige Verhaltensweisen, die von einer bestimmten Situation spontan ausgelöst werden und dann vom Bewusstsein weitgehend unkontrolliert gleichförmig ablaufen. Sie bestimmen in etwa die Hälfte des Verhaltens. Weil Gewohnheitsverhalten aber kaum bewusst abläuft, werden Gewohnheiten wenig beachtet – ein Fehler. Viele Aspekte im von Mitarbeitern sind gewohnheitsgeprägt: Sozialverhalten (z.B. Zuhören, Ausreden lassen, Höflichkeit und Wertschätzung), Leistungsverhalten (z.B. Umfang, Präzision und Qualität der Arbeitsergebnisse), Arbeitsprozesse (z.B. Widerstand bei Veränderungen, Festhalten an unterlegenen Abläufen – etwa alter Software oder Schreiben ohne Zehnfingersystem), Fremdbeschäftigung bei der Arbeit (z.B. mit Smartphones) oder auch Sicherheit (z.B. gewohnheitsmäßiges Missachten von Vorschriften).
Gewohnheiten sind wegen ihrer Stabilität das ultimative Ziel, um gewünschtes „aufzuhängen“. So wird das immer ganz automatisch in den gewünschten Situationen motiviert. Auf der anderen Seite sind Gewohnheiten häufig im Weg, wenn neues geformt werden soll. Sie sind dann oft eine mächtige Barriere, und überschreiben immer und immer wieder das gewünschte neue – ähnlich wie bei einem Raucher, der aufhört und immer wieder anfängt. Argumente und Rationalität helfen in diesen Fällen wenig. Wer erfolgreich die von Mitarbeitern gestalten möchte, kommt daher nicht am Thema Gewohnheiten vorbei. Wer Gewohnheiten aufbrechen und neues als Gewohnheit verankern kann, motiviert am nachhaltigsten.

Nur wer richtig misst, handelt richtig.

selbst lässt sich über mehrere Zugänge messen. Verhaltensergebnisse alleine sind ein eher problematischer Zugang, da selbst von vielen Einflüssen abhängt, nicht nur von . Somit empfiehlt sich für Führungskräfte eine Kombination aus Methoden der von (auch der Körpersprache) und ihrer Mitarbeiter.
Ein geeigneter Zugang zur übergreifenden von bei vielen Mitarbeitern sind innere Einflüsse auf die . Dazu gehören Emotionen, Absorption, Optimismus oder Flow-Erleben. Diesen Zugang wird man dann wählen, wenn man bei diesen Aspekten intervenieren möchte. Ein anderer Zugang sind äußere Einflüsse wie die Gestaltung von Arbeitsaufgaben, Teams, Führung, Zielen und Anreizen. Auch hier gilt: Man wird den Zugang wählen, wenn man in diesen Bereichen optimieren will. Möchte man nur den Stand der erfahren und über Gruppen von Mitarbeitern, verschiedene Bereiche und Zeitpunkte vergleichen, dann ist die mit einer einzigen fokussierten Frage sinnvoll. So kann man mit höherer Frequenz messen und belästigt die Mitarbeiter nicht über Gebühr mit vielen Fragen.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass die psychologische Forschung viel Brauchbares für wirkungsvolle Mitarbeitermotivation geliefert hat. In der Anwendung ist das Potenzial, das sich daraus ergibt, noch nicht ansatzweise erschlossen. Nur für ca. 15 Prozent der Mitarbeiter gibt es entsprechende Maßnahmen, um sie systematisch zu motivieren (vgl. Crabtree, 2013). Noch verbringen zu viele Mitarbeiter große Teile der Arbeitszeit nicht mit ihrer Arbeit oder damit zusammenhängenden Aufgaben. Noch gibt es zu viele Fehlannahmen und verbreiteten Irrglauben bei den Entscheidern über Motivation. Noch gibt es zu wenige Personen, die für diesen wichtigen Bereich (Es geht um die Effektivität der teuer bezahlten Mitarbeiter!) ausgebildet und verantwortlich sind. Dieser Text soll dazu beitragen, dass sich das ändert.
Auf der anderen Seite gibt es natürlich auch noch offene Fragen und Kritik an der bisherigen Ausrichtung der Forschung. Oft wurde zu wenig berücksichtigt, dass ein Großteil des Verhaltens kaum rational ist, viele Verhaltensweisen automatisch aus Gewohnheit oder anhand ganz einfacher Regeln erfolgen. In der Zukunft gilt es also, die Bedeutung von Emotionen und nicht bewussten Motiven viel stärker in die Forschung zur Motivation einzubinden. Dazu sind bereits präzise wissenschaftliche Instrumente verfügbar, mit denen beispielsweise emotionale Reaktionen und deren Konsequenzen auf Motivation abbildbar sind (vgl. Becker, 2010). Es bleibt also spannend.