Wie kommt man dahin, dass jemand eine Arbeit macht, weil es sich einfach gut anfühlt? Damit befasst sich psychologischeArbeitsgestaltung. Für manche Menschen ist es schwer vorstellbar: Arbeit ist nicht nur ein Mittel zum Zweck (beispielsweise Gehalt), sondern Arbeit kann auch selbst ein Zweck sein – wenn sie richtig gestaltet ist. Wie das geht, zeigt das Job-Characteristics-Model, das ursprünglich Hackman und Oldham vorgestellt haben (Hackman und Oldham, 1980) und das stetig weiterentwickelt wurde. Es beantwortet zentrale Fragen der Arbeitsgestaltung: Wie kann man Arbeit für Mitarbeiter motivierend gestalten? Was sorgt für Motivationbei derArbeit, die aus den Aufgaben selbst entspringt? Welche Merkmale machen eine Arbeitsaufgabe möglichst motivierend?
Das Kapitel stellt ein zeitgemäße Version des Job-Characteristics-Model vor, zeigt die Vorteile und Wirkungen von psychologischer Arbeitsgestaltung und liefert die entscheidenden Tipps für mehr Motivationbei der Arbeit. …
Job-Characteristics-Model: Gut gestaltete Aufgaben erhöhen Ausdauer, Intensität und Proaktivität
In diesem Beitrag:
Psychologische Arbeitsgestaltung: Das Job-Characteristics-Model
Tatsächlich gibt es Mitarbeiter, die Arbeit vor allem als Zweck betrachten. Das liegt aber meist daran, dass sie keine motivierenden Aufgaben bearbeiten. Unter der Bezeichnung Job-Characteristics-Model gibt es seit Jahrzehnten Forschung dazu, was Arbeitsaufgaben motivierend macht (z.B. Hackman und Oldham, 1976; Hackman und Oldham, 1980; Oldham und Hackman, 2010). Was sind die für die Motivation entscheidenden Merkmale von Arbeitsaufgaben?
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Fasst man den aktuellen Forschungsstand zusammen, dann gibt es mehrere zentrale Merkmale von Arbeit bzw. Arbeitsaufgaben (z.B. Christian, Garza und Slaughter, 2011; Bakker und Demerouti, 2007), die sich positiv auf die Motivation auswirken. Hier die Liste:
Abwechslung der Arbeitsaufgaben
Ein erster wesentlicher Aspekt von Arbeitsaufgaben ist die Abwechslung. Im Zeitalter der Industrialisierung traten zahlreiche sehr monotone Tätigkeiten auf, bei denen Mitarbeiter mitunter den ganzen Tag immer wieder nur ein paar Handgriffe zu erledigen hatten. Ermüdung, mangelnde Motivation und teilweise auch depressive Verstimmungen waren als psychologische Effekte zu beobachten. Die Verhaltenskonsequenzen waren niedrige Arbeitsleistung und hohe Fehlzeiten. Hohe Abwechslung geht dagegen mit stärkerer Arbeitsmotivation einher (Beckers et al., 2004; van den Broeck et al., 2008).
Zahlreiche praktische Ansätze reagierten darauf, etwa Job Rotation, bei der Mitarbeiter in bestimmten Zeitabständen ihre Tätigkeiten wechseln oder Job Enlargement, bei dem die Arbeit mit zusätzlichen Tätigkeiten erweitert wird. Generell gilt: Eine Arbeitstätigkeit sollte ein zum einzelnen Mitarbeiter passendes Niveau an Abwechslung bieten, um zu motivieren. Idealerweise wird der Mitarbeiter selbst an der Gestaltung beteiligt und kann Einfluss auf das Ausmaß der Abwechslung nehmen.
So wäre ein Beispiel für geringe Abwechslung ein Hochschullehrer, der acht Mal in der Woche für verschiedene Studentengruppen über Jahre hinweg die selbe Basisvorlesung halten soll. Bei einer Job Rotation würde der Hochschullehrer mit einem anderen Kollegen nach einem Semester wechseln und eine andere Veranstaltung übernehmen. Mit Job Enlargement könnte der Hochschullehrer z.B. zusätzlich andere Vorlesungen übernehmen und den Anteil der einen Veranstaltung in seiner Lehrtätigkeit reduzieren.
Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgaben
Ein zweiter wesentlicher Aspekt von Arbeitstätigkeiten ist die Ganzheitlichkeit von Aufgaben. Bei Tätigkeiten, die nach Produktionsgesichtspunkten technisch sinnvoll zergliedert werden, fehlt häufig eine psychologisch sinnvolle Gliederung – und damit fehlt dann auch das Gefühl der Zuständigkeit. Mitarbeiter, die dagegen das Gefühl haben, für einen ganzen abgeschlossenen Prozess verantwortlich zu sein, nehmen eine höhere Bedeutsamkeit der Aufgabe wahr und können sich besser damit identifizieren. Arbeitsabläufe sollten daher in psychologisch sinnvolle Teilprozesse zergliedert werden, für die möglichst eine Person verantwortlich ist. Zudem kann die Verantwortung des Mitarbeiters für Entscheidungen erhöht werden.
Ein gutes Beispiel für mangelnde Ganzheitlichkeit ist eine Ringvorlesung an einer Hochschule, bei der jeder Dozent nur eine Doppelstunde hält. Die gefühlte Verantwortung für einen roten Faden, für das Lernergebnis und die Klausur sind so wesentlich niedriger, als wenn eine Person für die ganze Vorlesung verantwortlich wäre.
Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgaben
Weitere Studien haben festgestellt, dass Menschen umso motivierter sind, je bedeutsamer sie ihre Arbeitsaufgabe erleben (May, Gilson und Harter, 2004). Dabei ist die objektive Bedeutung weitaus weniger relevant, als die subjektive Wahrnehmung durch den Mitarbeiter. Auch eher niedrig qualifizierte Arbeitsaufgaben können von den Mitarbeitern als sehr bedeutsam erlebt werden und mit entsprechendem Engagement angegangen werden. Im Zweifelsfall wird die Überzeugung, etwas Wichtiges zu tun, sogar helfen, eigentlich demotivierende Tätigkeiten zu erfüllen. Nietzsche hat das gut auf den Punkt gebracht mit „Wenn man ein Wozu des Lebens hat, erträgt man jedes Wie.“ Entsprechend wesentlich ist daher die Aufwertung einer Arbeit in der psychologischen Bedeutung für die Mitarbeiter.
Die verbreitete Geschichte von zwei Männern, die Holzplanken streichen, verdeutlicht das ganz anschaulich. Auf die Frage, was sie da machen würden, antwortet der eine: „Ich versuche Farbe auf das Stück Holz aufzutragen.“ Der andere Mann antwortet: „Ich gehöre zu einem Team, das eine Luxusyacht baut.“ Entsprechend bedeutsamer wird dem zweiten Mann seine Tätigkeit vorkommen. Für einen Hochschullehrer könnte man die subjektive Bedeutung seiner Tätigkeit z.B. symbolisch aufwerten, indem seine Veranstaltung mit vielen Credit-Points versehen ist, indem diese ein Pflichtfach ist oder indem Kollegen wiederholt darauf hinweisen, wie bedeutsam das hier vermittelte Wissen für die Praxis und den späteren Berufserfolg der Studierenden ist.
Autonomie bei den Arbeitsaufgaben
Die meisten Personen reagieren mit erhöhter Motivation auf Autonomie und Eigenverantwortung (vgl. Christian, Garza und Slaughter, 2011). Daher ist empfehlenswert, dem Mitarbeiter möglichst Freiräume zu geben, sich selbst zu organisieren und die Wege frei zu wählen, um Arbeitsziele zu erreichen. Maßnahmen können z.B. der Abbau von Kontrolle und vergrößerte Entscheidungsbefugnisse sein. Wichtig ist, dass das gewünschte und optimale Ausmaß an Autonomie natürlich von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden sind.
Ein praktischer Ansatz, der die Autonomie von Mitarbeitern vergrößert, ist Job Enrichment. Beim Job Enrichment erhält ein Mitarbeiter zusätzliche Verantwortlichkeiten. Dieses Mehr an Verantwortung hängt statistisch positiv mit der Arbeitsmotivation zusammen (Rothbard, 2001).
Ein Beispiel: In manchen Hochschulen werden zentrale Lehrmaterialien verwendet und zentrale Klausuren geschrieben. Die Eigenverantwortung des einzelnen Dozenten beschränkt sich hier dann auf das bloße Ablesen von fremden Inhalten in seinen Lehrveranstaltungen – eine wenig motivierende Tätigkeit für die allermeisten. Freiheit in der Lehre und die autonome Erstellung und Korrektur der Klausuren können dagegen die Autonomie für die Hochschullehrer ausweiten und so die intrinsische Motivation erhöhen.
Rückmeldung bei den Arbeitsaufgaben
Tätigkeiten bei denen die Rückmeldung über die Zielerreichung ausbleibt, motivieren nicht. Feedback hat sich empirisch als wesentliche Einflussgröße auf Motivation gezeigt (z.B. Salanova und Schaufeli, 2008). Experimente vor Ort in Unternehmen unterstützen diese wissenschaftlichen Ergebnisse. Alleine die simple Darstellung von Menge und Qualität der Leistung erhöhte die Leistung der Mitarbeiter bereits um 20 Prozent (Stajkovic und Luthans, 2001). Mitarbeiter sollten möglichst zeitnah und anschaulich eine Rückmeldung über das Ausmaß der Zielerreichung erhalten. So können sie sehen, ob ihre Arbeit gut war und erhalten einen Ansporn, ihre Leistung zu steigern oder auf einem hohen Niveau zu halten. Feedback sollte aus der Aufgabe selbst entstehen und zusätzlich durch Führungskräfte erfolgen.
Rückmeldung ist nicht nur wichtig, damit Mitarbeiter erleben, wie viel sie leisten. Durch Feedback zeigen Vorgesetzte außerdem, dass ihnen die Arbeit bedeutsam ist und sie sich für den Mitarbeiter interessieren. Darüber hinaus bietet gutes Feedback den Mitarbeitern auch die Möglichkeit, zu lernen und sich zu entwickeln. Auch damit wirkt Rückmeldung positiv auf die Arbeitsmotivation (Crawford, LePine und Rich, 2010).
So ist es beispielsweise für einen Hochschullehrer besonders motivierend, wenn die Studierenden aktiv in der Veranstaltung sitzen und durch Teilnahme und Körpersprache zeigen, dass sie interessiert sind. So erzeugt die Lehrtätigkeit sozusagen von selbst Rückmeldung. Noch motivierender ist es, wenn die Studierenden nach der Veranstaltung Hinweise zur Optimierung geben und ggf. später aus dem Berufsleben vermelden, was die Veranstaltung ihnen Wichtiges auf den Weg mitgegeben hat.
Zeitdruck bei den Arbeitsaufgaben
Zeitdruck bezieht sich auf das Tempo (bzw. Zeitfenster), in dem Mitarbeiter bestimmte Arbeitsaufgaben und Arbeitsmengen in bestimmter Qualität erledigen sollen (Zapf, 1993). Auch viele Studenten berichten, dass sie ohne Zeitdruck nicht intensiv lernen und nicht vorankommen mit ihrem Studium. Bei Arbeitnehmern weisen die Forschungsergebnisse in eine ähnliche Richtung. Zeitdruck ist insgesamt positiv mit der Arbeitsmotivation verknüpft (Crawford, LePine und Rich, 2010). Zwar könnte man auch annehmen, dass Zeitdruck Menschen demotiviert und erschöpft und zu Widerstand führt – für die Mehrheit der Mitarbeiter scheint das aber anhand der aktuellen Datenlage nicht zu gelten. Bei diesen führt Zeitdruck zu erhöhter Arbeitsmotivation.
Studien weisen aber auch auf ein Risiko hin: Zwar erhöht Zeitdruck die Arbeitsmotivation, er führt aber auch bei manchen Mitarbeitern zu Erschöpfung und Müdigkeit (Beckers et al., 2004; Bakker, van Emmerik und Euwema, 2006). Unternehmen sollten also vorsichtig sein, einfach den Zeitdruck zu erhöhen, um mehr Arbeitsleistung zu erhalten. Reaktionen von einzelnen Mitarbeitern, die anders auf Zeitdruck reagieren, sind zu berücksichtigen und Maßnahmen scheinen sinnvoll, um Mitarbeiter vor Erschöpfung zu schützen. Bei Zeitdruck scheinen es also die Dosis und der einzelne Mitarbeiter zu sein, die darüber entscheiden, ob die Maßnahme Medizin oder Gift für die Leistung ist.
Damit Zeitdruck funktioniert, müssen natürlich Ziele klar formuliert und mit Deadlines versehen sein. Wie man Ziele motivierend gestaltet, zeigt ein eigenes Kapitel in diesem Fachtext.
Neben den für die Motivation positiven Aspekten der Arbeitsgestaltung, gibt es deutliche Hinweise aus der Forschung auf Hindernisse für die Motivation, die sich demotivierend auswirken (Crawford et al., 2010). Zu diesen Hindernissen für Motivation gehören Arbeitsüberlastung, wiederholte Störungen und Bürokratismus. Das Umfeld, in dem eine Aufgabe stattfindet (also etwa Verwaltung, das Team und Arbeitsbedingungen), sollte frei von Hindernissen sein, damit die Aufgabe selbst motivieren kann. Die motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes behandelt ein eigenes Kapitel in diesem Fachtext.
Wo kann man konkret ansetzen, um Arbeit motivierend zu gestalten? Dazu der nächste Abschnitt.
Tipps für psychologische Arbeitsgestaltung
Der vorangehende Abschnitt hat die Merkmale gezeigt, die darüber entscheiden, ob Arbeit Mitarbeiter motiviert. Wenn man von Arbeit redet, was ist damit genau gemeint? Arbeit besteht aus einzelnen Aufgaben. Diese einzelnen Arbeitsaufgaben gilt es motivierend zu gestalten. Folgende Definitionvon Aufgaben ist hilfreich:
Aufgaben sind Vorgaben zur Verrichtung an Arbeitsobjekten zum Erreichen von Zielen.
Aufgaben von Mitarbeitern sind sehr vielfältig. Die Arbeitsobjekte können dabei auch virtuell sein (z.B. Konzepte weiterentwickeln), die Verrichtung geistig, leitend (z.B. Führung von Mitarbeitern) oder physisch sein. Dennoch gibt es gemeinsame Merkmale aller Aufgaben – beispielsweise wie eng die Vorgaben zur Verrichtung sind, d.h. wie viel Raum die Mitarbeiter für selbständige Entscheidungen und autonomes Handeln haben. Um solche gemeinsamen Merkmale von Aufgaben und den Zusammenhang mit der Mitarbeitermotivation geht es bei der Arbeitsgestaltung.
Wie und woran kann man konkret ansetzen? Folgende Tabelle gibt einen Überblick nach dem Job-Characteristics-Model und zeigt die wichtigen Teilaspekte als Tipps in Form von Fragen. An diesen Teilaspekten können Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern ansetzen – für mehr Motivation bei der Arbeit.
motivierende Merkmale der Arbeitsaufgaben
wichtige Teilaspekte
Abwechslung
Bietet eine Tätigkeit insgesamt genug Abwechslung?
Lässt sie sich mit der nötigen Breite versehen (Job Enlargement)?
Können Mitarbeiter in bestimmten Abständen zwischen Aufgaben wechseln (Job Rotation)?
Ganzheitlichkeit
Wird eine Arbeitsaufgabe von den Mitarbeitern psychologisch als sinnvolles Ganzes erlebt?
Können Mitarbeiter das Gefühl entwickeln, für einen abgeschlossenen (Teil-)Prozess verantwortlich zu sein?
Bedeutsamkeit
Haben die Mitarbeiter das Gefühl, etwas Wichtiges zu tun?
Können sich die Mitarbeiter mit ihren Arbeitsaufgaben gut identifizieren?
Sind die Ziele bei der Arbeit für die Mitarbeiter attraktiv und relevant?
Falls Mitarbeiter ihre Aufgaben als nicht wichtig erleben: Wie lässt sich die Arbeitstätigkeit psychologisch um-interpretieren, um die Bedeutung zu erhöhen?
Lässt sich die Tätigkeit symbolisch aufwerten (z.B. eine normale Vorlesung, de ein Dozent hält, wird zur Pflichtvorlesung und damit für ihn psychologisch aufgewertet)?
Kann das gesamte Unternehmen und seine Aktivitäten genutzt werden, um dem Einzelnen das Gefühl von Bedeutung bei seinen Aufgaben zu geben? Motto: „Wir machen etwas sehr Wichtiges und dabei ist (auch) deine Aufgabe erfolgsentscheidend!“
Autonomie
Welche Entscheidungen lassen sich auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters verlagern (Job Enrichment)?
Haben die Mitarbeiter Möglichkeiten, sich selbst zu organisieren und die Wege frei zu wählen, um die Arbeitsziele zu erreichen?
Gibt es Freiräume bei den Arbeitszeiten und Arbeitsorten?
Bestehen für die Mitarbeiter Möglichkeiten, die Kollegen im Team mit auszuwählen?
Rückmeldung zu Fortschritt und Leistung
In wie fern liefert eine Arbeitstätigkeit von sich aus zeitnahe Rückmeldung über den Fortschritt und die Leistung?
Gibt es technische Strukturen, die idealerweise in Echtzeit informieren über das Ausmaß von Leistung und Zielerreichung?
Gehört es zur Kultur, dass Vorgesetzte und Kollegen Rückmeldung, Anerkennung und Hinweise zu Optimierungen geben?
Bietet ihre Tätigkeit den Mitarbeitern Möglichkeiten zu lernen und sich zu entwickeln?
Zeitdruck
Sind die Arbeitsaufgaben in konkrete Ziele und Zwischenziele gegliedert?
Sind diese Ziele mit klaren und anspruchsvollen Zeitpunkten verknüpft?
Wie lässt sich das messen und rückmelden?
Wir wissen jetzt genau, wo wir ansetzen können, damit Arbeit motiviert. Nur warum sollten wir das tun, was bringt das konkret? Der nächste Abschnitt stellt die konkreten Wirkungen und Vorteile von guter Arbeitsgestaltung vor.
Arbeitsgestaltung: Vorteile
Was bringt es, Aufgaben für Mitarbeiter motivierend zu gestalten? Gut gestaltete Aufgaben haben konkrete Wirkungen, die nachfolgende Abbildung symbolisiert:
Optimierte Aufgaben lenken die Richtung des Verhaltens von Mitarbeitern, da Menschen sich eher mit diesen Aufgaben befassen, wenn sie die Wahl haben (Patall, Cooper und Robinson, 2008) – und Mitarbeiter haben zunehmend die Wahl.
Optimierte Aufgaben führen dazu, dass Menschen proaktiv statt passiv bei den Aufgaben agieren (Benware und Deci, 1984).
Mitarbeiter mit optimierten Aufgaben zeigen ein intensiveres Arbeitsverhalten (Simons, Dewitte und Lens, 2004).
Personen arbeiten länger bzw. mit mehr Ausdauer an optimierten Aufgaben (Grant, 2008).
Es gibt also gute Gründe, Arbeitsaufgaben psychologisch zu optimieren.
Wie aber kann man Arbeitsaufgaben optimieren? Es besteht eine lange Forschungstradition zur Gestaltung von Arbeitsaufgaben, damit diese von sich aus maximal motivierend für die Mitarbeiter sind. Das betrifft zum Einen Merkmale der Arbeitsaufgaben selbst, zum Anderen die Passung der Arbeitsaufgaben zum Mitarbeiter, wie folgende Abbildung zeigt.
Merkmale der Aufgabe, Passung zum Mitarbeiter und Motivation
Merkmale der Aufgabe (beispielsweise das Ausmaß an Abwechslung) müssen also zum Mitarbeiter passen, damit Motivation und Leistung maximal sind. Dieses Kapitel beschreibt Merkmale von Arbeitsaufgaben, die für die Motivation entscheidend sind. Das folgende Kapitel zeigt dann das Wechselspiel aus Arbeitsaufgaben und Passung zum Mitarbeiter.
Bei all den genannten Merkmalen von Arbeitsaufgaben ist entscheidend, das für den einzelnen Mitarbeiter individuell geeignete Niveau zu finden. Darauf geht auch folgende Übung ein, die auf der Tabelle und den Fragen in der rechten Spalte aufbaut.
Übung
Eine nicht nur an technischen Anforderungen, sondern am Menschen orientierte Gestaltung der Arbeit, kann viel zur Arbeitsmotivation beitragen. Besonders erschüttert, dass viele der Veränderungen relativ einfach und schnell umzusetzen sind, ohne hohe Kosten – und dennoch oft wenig beachtet werden. Diese Übung für einzelne Führungskräfte und ihr Team setzt genau hier an.
Definieren Sie diejenigen Tätigkeiten und Aufgaben, die Sie psychologisch optimieren wollen. Erstellen Sie eine Liste damit.
Die für die Motivation wesentlichen Merkmale von Aufgaben sind vorangehend klar aufgelistet. Hilfreich sind dafür vor allem die Fragen aus der Tabelle. Gehen Sie für jede der von Ihnen ausgewählten Tätigkeiten durch, in wie weit diese Aspekte aus der Tabelle aktuell erfüllt sind; gerne in Form eines Prozentwertes zwischen 0 und 100.
Es ist nicht verwunderlich, dass Mitarbeiter wenig motiviert sind, wenn die Aspekte gering ausgeprägt sind. Wer begeistert sich schon für eine monotone Aufgabe, die ihm wenig sinnvoll erscheint und bei der er kaum eigene Entscheidungen treffen darf und noch dazu kaum Rückmeldung erhält? Mitarbeiter sind dann von ihrer Arbeit entfremdet. Überlegen Sie also dort, wo die Situation wenig günstig für die Motivation ist, ob und wie die einzelnen Teilaspekte der Aufgaben verändert werden können.
Versuchen Sie für jeden der Aspekte Lösungen zu finden, die eine flexible Handhabung ermöglichen, um den Bedarf der einzelnen Mitarbeiter zu berücksichtigen. Mitarbeiter sind unterschiedlich und daher sollte jeder eine für ihn maximal motivierende Ausprägung bekommen.
Nutzen Sie die hier aufgelisteten Aspekte für ein Gesprächmit den einzelnen Mitarbeitern – etwa im Jahresgespräch. Sprechen Sie dort gemeinsam über die genannten Merkmale von Arbeitsaufgaben: Etwa, ob der Mitarbeiter mehr Abwechslung wünscht, ob und wo er mehr Zeitdruck bräuchte, wie regelmäßige und bessere Rückmeldung zu erreichen ist etc.
Erfahrungsgemäß gibt es sehr große Unterschiede, wie wichtig einzelnen Mitarbeitern bestimmte Merkmale von Arbeitsaufgaben sind.
Im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern werden Sie auch die Erfahrung machen, dass es nicht nur auf die objektiven Merkmale von Aufgaben ankommt, sondern vor allem darauf, wie der einzelne Mitarbeiter die Merkmale subjektiv erlebt. Vielleicht haben die Mitarbeiter einige positive Aspekte noch gar nicht bemerkt. Erklären Sie daher, warum die Aufgabe aus Ihrer Sicht bedeutsam ist, zeigen Sie auf, wo Mitarbeiter Entscheidungen selbständig übernehmen können und sollten, verdeutlichen Sie Möglichkeiten für mehr Abwechslung und Rückmeldung für die Arbeitstätigkeit.
Machen Sie die Gestaltung von Arbeitsaufgaben ggf. auch gleich in einem Workshop gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern zum Thema. Mitarbeiter freuen sich in der Regel, wenn ihre Arbeit glaubwürdig motivierender gestaltet werden soll.
Aufgaben sind eng mit Zielen verknüpft, denn Arbeitsaufgaben beinhalten Ziele und Zwischenziele. Die Motivation der Mitarbeiter hängt somit auch deutlich von diesen Zielen ab – und davon, ob diese Ziele attraktiv und motivierend formuliert sind. Das nächste Kapitel stellt daher dieses wichtige Handlungsfeld dar: Wie sollten Ziele gestaltet sein, um Mitarbeiter zu motivieren?
