Führung, die Mitarbeiter motiviert – Wirtschaftspsychologische Gesellschaft

Wie sieht motivierende Führung aus – und wie funktioniert Führung durch Motivation? Darum geht es in diesem Kapitel. Zuerst folgt eine Diskussion, wie Mitarbeiterführung sich allgemein auf Motivation auswirkt. Danach stellt der Text zwei Führungsansätze vor, die ganz besonders zur Motivation der Mitarbeiter beitragen: Transformationale Führung und charismatische Führung. …

Autor: Diplompsychologe Professor Dr. Florian Becker

In diesem Beitrag:

Führung und Motivation

Wie hängen Mitarbeiterführung und Motivation zusammen? Zunächst einmal zur Frage, was Führung überhaupt bedeutet (Becker, 2015):

Führung ist die zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und des Verhaltens von Einzelpersonen und von Gruppen innerhalb von Organisationen.

Diese zielgerichtete Beeinflussung läuft letztendlich meist über Motivation. Führung und Motivation sind zwar nicht das Gleiche, aber erfolgreiche Führung ohne Motivation ist schwer vorstellbar. Beide Themen – Führung und Motivation – sind damit sehr eng verbunden.

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Letztendlich nehmen Führungskräfte natürlich auf alle in diesem Text angesprochenen Aspekte Einfluss und können darüber einen Beitrag zur Motivation der Mitarbeiter leisten. Führungskräfte haben einen entscheidenden Anteil an der motivierenden Gestaltung des Arbeitsumfeldes. Sie können Motivationshindernisse verringern, wie Konflikte, Bürokratie oder mangelnde Ressourcen. Und sie können Motivationstreiber fördern, wie die Entwicklung der Mitarbeiter oder ein gutes Klima und Zusammenhalt am Arbeitsplatz. Darüber hinaus können Führungskräfte dazu beitragen, dass es klare und motivierende Ziele gibt, Aufgaben motivierend sind und wirkungsvolle Anreizsysteme bestehen. Diese Reihe an Möglichkeiten für Führungskräfte, die Arbeitsmotivation zu beeinflussen, ließe sich beliebig fortsetzen. Kurzum – es gibt keinen Bereich der Mitarbeitermotivation, den Führungskräfte nicht mitgestalten können. Und es gibt unzählige Führungsinstrumente, die Einfluss auf die Motivation nehmen, wie etwa Zielvereinbarungen, Lob und Anerkennung oder eine wertschätzende Rückmeldung, wie ein Projekt gelaufen ist.

Entsprechend katastrophal sind die Auswirkungen, wenn Führung ausbleibt, denn dann entfallen all diese positiven Möglichkeiten, auf die Arbeitsmotivation einzuwirken. Noch schlimmer wird es, wenn Führungskräfte für die Arbeitsmotivation schädigende Maßnahmen aktiv ergreifen – Bürokratie aufbauen, Unsicherheit bei Mitarbeitern hervorrufen, entscheidende Ressourcen wegrationalisieren usw. Dies macht hohe Arbeitsleistung unmöglich, bremst dann sogar die engagiertesten Mitarbeiter und fördert ihre Entfremdung von der Arbeit.

Dieses Kapitel soll aber natürlich nicht alle anderen Kapitel zusammenfassen und kurz bei jedem Thema erwähnen, dass hier auch die Führungskraft wichtig ist. Daher konzentriert sich der weitere Text auf zwei modernere Perspektiven der Führung, die in ganz besonderem Maße dazu beitragen, dass Mitarbeiter motiviert sind: Transformationale Führung und charismatische Führung (Shamir, House und Arthur, 1993; Judge und Piccolo, 2004). Der nächste Abschnitt stellt transformationale Führung vor.

Transformationale Führung

Ein Ziel von Führung ist mittlerweile in manchen Unternehmen die Transformation der Geführten, man spricht von transformationaler Führung (Becker, 2015). Diese strebt an, dass sich Mitarbeiter anstatt nur von äußeren Anreizen (etwa der Bezahlung) aus innerer Verbundenheit für die Organisation und deren Ziele einsetzen. Wie die Abbildung (vgl. Becker, 2015) zeigt, konzentriert sich transformationale Führung nicht direkt auf klassische Ziele wie die Arbeitsleistung der Mitarbeiter – transformationale Führung konzentriert sich auf die Mitarbeiter selbst, auf ihre Veränderung hin zu begeisterten Anhängern.

Abbildung: Transformation als Ergebnis von Führung (Becker, 2015)

Mit derartig transformierten Mitarbeitern lassen sich dann letztendlich auch überlegene Ergebnisse erzielen. So zeigen Mitarbeiter, die transformational geführt werden,

eine höhere Arbeitsmotivation (Aryee et al., 2012),
mehr Kreativität (Shin und Zhou, 2007),
Engagement über den eigenen Tätigkeitsbereich hinaus (Sosik, 2005),
stärkeres Vertrauen in und höhere Zufriedenheit mit der Führungskraft (Podsakoff et al., 1990),
ein höheres Commitment (Barling, Weber und Kelloway, 1996),
höhere Leistung als traditionell geführte Mitarbeiter (z.B. MacKenzie, Podsakoff und Rich, 2001; Gong, Huang und Farh, 2009; Avolio, 2010) und
verbesserte Leistung auf Teamebene (Lim und Ployhart, 2004).
Transformationale Führung des CEO hängt wiederum positiv mit der Leistung von kompletten Organisationen zusammen (Colbert et al., 2008).

Das alles erfordert Führungskräfte, die ihre Geführten für das Unternehmen und dessen Ziele begeistern können und einen besonderen Einfluss auf diese Personen ausüben. Dabei wirken transformationale Führungskräfte mit vier zentralen Ansatzpunkten auf die Motivation der Mitarbeiter (Bass, 1985; Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009):

Inspirierende Motivation

Transformationale Führung arbeitet mit emotionalisierenden und ambitionierten Visionen der Zukunft. Mitarbeiter empfinden ihre Arbeit dann als bedeutsamer und haben eine höhere (). Ein Paradebeispiel für diesen Ansatz ist Elon Musk, der mit seinen Traumwelten bei Tesla, Hyperloop und anderen Unternehmen nicht nur Mitarbeiter begeistert und motiviert. Er schaffte es auch, dass Investoren immer wieder Milliardenbeiträge bereitgestellt haben – für äußerst ambitionierte Projekte, die normalerweise als unerreichbar gelten.
Zur inspirierenden gehören auch hohe Leistungserwartungen, die deutlich über das hinausgehen, was für gewöhnlich als erreichbar gilt und Vorbildverhalten ().

Idealisierter Einfluss

Transformationale Führung vermittelt Bedeutsamkeit und Sinn hinter einer Tätigkeit, über den simplen Eigennutz der Mitarbeiter hinaus (). Dazu gehört etwa die Ideologie von religiösen oder politischen Bewegungen. Auch Führungskräfte in der Wirtschaft sind gefordert, eine kollektiv sinnstiftende Beschreibung der Tätigkeit zu entwickeln, die Mitarbeiter emotional anspricht und zu hoher Identifikation und führt (). Ein Beispiel für so eine Idealisierung ist der Claim „Make America Great Again“ aus der Wahlcampagne von Donald Trump. Statt nur an den Eigennutz der Wähler zu appellieren, hat man so die America First-Politik ideologisch gerechtfertigt und aufgewertet.

Intellektuelle Stimulierung

Um die tiefgreifenden Veränderungen im Denken der Mitarbeiter zu erreichen, regt transformationale Führung immer wieder dazu an, bestehende Denkmodelle, Normen und Sichtweisen in Frage zu stellen. Auch hier ist Elon Musk ein illustratives Beispiel, indem er es schafft, Menschen von ihren Gewissheiten, was möglich ist, zu befreien – sei es bei Autos (Tesla), Raumfahrt (SpaceX) oder Bahnverkehr (Hyperloop). So öffnen sich die Mitarbeiter für neue und unbekannte Visionen und ideologische Veränderung und Einflussnahme. Vielen Mitarbeitern und Geldgebern erscheint es dann auf einmal nicht mehr unerreichbar, dass Menschen auf dem Mars leben – sondern eher verrückt, dass man noch nicht seit langer Zeit Mond und Mars besiedelt hat.

Individuelle Berücksichtigung

Transformationale Führung berücksichtigt den einzelnen Mitarbeiter, seine Gefühle und Motive – und seine Entwicklung. Damit beachtet sie die Tatsache, dass Menschen unterschiedlich sind (z.B. in ihren Emotionen, Motiven und Fähigkeiten) und ist in der Lage, mehr Leistung zu entfesseln.

Diese Auflistung macht klar, dass transformationale Führung aus einer Mischung an verschiedenen sinnvollen Maßnahmen besteht. Ein gemeinsames Ziel vereint diese Maßnahmen: Das Denken, die Emotionen und letztendlich die Motivation der Mitarbeiter tiefgreifend zu verändern.

Kann und sollte transformationale Führung klassische Führungsansätze ersetzen? Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Transaktionale und transformationale Führung im Wechselspiel

Sollte man also voll auf transformationale Führung bauen und klassische Führungsansätze einstellen? In Veröffentlichungen hat man nicht selten transformationale Führung und transaktionale Führung als entweder-oder gegenübergestellt (z.B. Bycio, Hackett und Allen, 1995). Oft in der Annahme, dass mit dieser überlegenen Art zu führen, materielle Anreize überflüssig sind. Diese entweder-oder Perspektive ist überholt, sogar schädlich (Schriesheim et al., 2006). Tatsächlich spricht nichts dagegen, gleichzeitig wirksame materielle Anreizsysteme einzusetzen und transformational zu führen (Wang et al., 2011).

Folgende Tabelle stellt transaktionale und transformationale Führung gegenüber. Sie zeigt die Stärken und das Einsatzspektrum der jeweilige Ansätze.

Transaktionale Führung	Transformationale Führung
Tausch-Gedanke: Betrachtet Führung als Austauschbeziehung, berücksichtigt dabei die vorhandenen Motive und Interessen der Mitarbeiter. Spricht Mitarbeiter rational an. Lässt den Mitarbeiter als Menschen wie er ist und versucht gemeinsame Interessen zu finden und für die Motivation zu nutzen. Betont Aufgabenstrukturen mit klaren und transparenten Zielen und Leistungsanforderungen. Setzt auf attraktive Anreize, die Mitarbeiter dann erhalten, wenn sie die Ziele erreichen (Tausch-Gedanke). Eignet sich besonders bei Arbeitstätigkeiten, die wenig Raum für Kreativität und Freiraum bieten (Wang et al., 2011). Wirkt vor allem bei den zentralen Arbeitsaufgaben (Wang et al., 2011), da diese eher klar definiert und messbar sind. Hier können Führungskräfte Anreize gut einsetzen. Führt zu den stärksten Effekten, wenn es darum geht, die Leistung einzelner Mitarbeiter zu motivieren (Wang et al., 2011). In Teams lässt sich die Leistung schwieriger einzelnen Mitarbeitern zuordnen und belohnen.	Veränderungs-Gedanke: Betrachtet Führung als Einflussnahme, verändert die Mitarbeiter. Spricht Mitarbeiter emotional an. Versucht Mitarbeiter zu begeisterten Anhängern zu wandeln – ähnlich dem Motto: „Wir machen Interessierte zu Anhängern, Anhänger zu Mitgliedern und Mitglieder zu Märtyrern!“ Setzt auf übergreifende emotionale Visionen und Ideologie, um Mitarbeiter zu binden und zu begeistern. Verändert das Denken der Mitarbeiter, so dass auch sehr ambitionierte Ziele erreichbar scheinen. Eignet sich besonders bei Arbeitstätigkeiten, die viel Kreativität und Selbständigkeit erfordern (Wang et al., 2011). Wirkt insbesondere über die zentralen Arbeitsaufgaben hinaus (Wang et al., 2011). Diese Verhaltensweisen sind oft nicht klar vorgegeben, werden nicht gemessen und incentiviert. Sie brauchen daher inneren Antrieb. Dafür sogt die Transformation der Mitarbeiter. Greift besonders gut, wenn man die Leistung ganzer Teams oder Organisationen steigern möchte (Wang et al., 2011).

Transaktionale Führung

Transformationale Führung

Tausch-Gedanke: Betrachtet Führung als Austauschbeziehung, berücksichtigt dabei die vorhandenen Motive und Interessen der Mitarbeiter.

Spricht Mitarbeiter rational an.

Lässt den Mitarbeiter als Menschen wie er ist und versucht gemeinsame Interessen zu finden und für die Motivation zu nutzen.

Betont Aufgabenstrukturen mit klaren und transparenten Zielen und Leistungsanforderungen.

Setzt auf attraktive Anreize, die Mitarbeiter dann erhalten, wenn sie die Ziele erreichen (Tausch-Gedanke).

Eignet sich besonders bei Arbeitstätigkeiten, die wenig Raum für Kreativität und Freiraum bieten (Wang et al., 2011).

Wirkt vor allem bei den zentralen Arbeitsaufgaben (Wang et al., 2011), da diese eher klar definiert und messbar sind. Hier können Führungskräfte Anreize gut einsetzen.

Führt zu den stärksten Effekten, wenn es darum geht, die Leistung einzelner Mitarbeiter zu motivieren (Wang et al., 2011). In Teams lässt sich die Leistung schwieriger einzelnen Mitarbeitern zuordnen und belohnen.

Veränderungs-Gedanke: Betrachtet Führung als Einflussnahme, verändert die Mitarbeiter.

Spricht Mitarbeiter emotional an.

Versucht Mitarbeiter zu begeisterten Anhängern zu wandeln – ähnlich dem Motto: „Wir machen Interessierte zu Anhängern, Anhänger zu Mitgliedern und Mitglieder zu Märtyrern!“

Setzt auf übergreifende emotionale Visionen und Ideologie, um Mitarbeiter zu binden und zu begeistern.

Verändert das Denken der Mitarbeiter, so dass auch sehr ambitionierte Ziele erreichbar scheinen.

Eignet sich besonders bei Arbeitstätigkeiten, die viel Kreativität und Selbständigkeit erfordern (Wang et al., 2011).

Wirkt insbesondere über die zentralen Arbeitsaufgaben hinaus (Wang et al., 2011). Diese Verhaltensweisen sind oft nicht klar vorgegeben, werden nicht gemessen und incentiviert. Sie brauchen daher inneren Antrieb. Dafür sogt die Transformation der Mitarbeiter.

Greift besonders gut, wenn man die Leistung ganzer Teams oder Organisationen steigern möchte (Wang et al., 2011).

Fazit: Beide Ansätze der Führung kann und sollte man parallel einsetzen, um die volle Wirkung zu erreichen (Wang et al., 2011), wie folgende Abbildung zeigt.

Maximale Wirkung mit parallelem Einsatz von transaktionaler und transformationaler Führung

Je nach Situation, gilt es dabei den Schwerpunkt auf den ein oder anderen Ansatz zu legen. Insgesamt erfordert transformationale Führung einen geringeren Aufwand bei der Implementierung, wirkt breiter und sofort in neuen Verhaltensbereichen. Ihre Bedeutung steigt weiter durch zunehmende Teamarbeit und hochqualifizierte Tätigkeitsprofile. In so fern sollte man hier nicht sparen.

Es liegt aber auf der Hand, dass bei einer Transformation von Geführten ethische Fragen auftreten. Die Transformation eines Mitarbeiters zum innerlich überzeugten Anhänger stellt schließlich einen tiefgehenden persönlichen Eingriff dar. Darauf gehen auch die folgenden Praxistipps ein.

Praxistipps

Transformationale Führung fasst ein wirkungsvolles Set an Maßnahmen zusammen. Sie erweitert die Perspektive von der klassischen Tausch-Perspektive „Geld gegen Leistung“, der transaktionalen Führung.

Transformation und Transaktion – beides sollte parallel stattfinden. Jeder der Führungsansätze hat unabhängig vom anderen sehr deutliche positive Zusammenhänge mit der Arbeitsleistung (Derue et al., 2011). In der Kombination sind daher die stärksten Effekte zu erwarten (Vecchio, Justin und Pearce, 2008), denn jeder Ansatz kann so seine spezifischen Wirkungen auf die Mitarbeiter entfalten (Wang et al., 2011).
Mit einer Transformation der Mitarbeiter sind zahlreiche für Führungskräfte sehr positive Wirkungen verbunden. Insbesondere wünschenswertes Verhalten, das über die Arbeitsaufgabe hinausgeht, profitiert von transformierten Mitarbeitern – etwa die positive Berichterstattung im sozialen Umfeld über das Unternehmen oder Engagement in freiwilligen Projekten. Ein Grund ist, dass in diesen Bereichen typischerweise weniger Kontrolle und Incentivierung stattfindet.
Auch, wenn man Teams führt oder Aufgaben von den Mitarbeitern viel Eigeninitiative und Kreativität erfordern, sollte man verstärkt auf transformationale Führung setzen. Sie ist hier jeweils etwa doppelt so wirksam wie transaktionale Ansätze (Wang et al., 2011).
Alles in allem scheint transformationale Führung breiter zu wirken und zu motivieren als transaktionale Führung: Sie steht für Leistung, nicht nur bei der Arbeitsaufgabe, sondern auch bei sämtlichen anderen wünschenswerten Verhaltensweisen. Ebenso wirkt sie breit auf Ebene einzelner Mitarbeiter, Teams und gesamter Organisationen.
Führungskräfte sollten sich bewusst machen, inwieweit sie gezielt eine Transformation von Mitarbeitern erreichen können und wollen. Die Führungsinstrumente für eine Transformation der Mitarbeiter sind oftmals klar dem Bereich der Manipulation zuzuordnen (z.B. idealisierter Einfluss oder intellektuelle Stimulierung). Das wirft ethische Fragen auf, denen sich Führungskräfte und Unternehmen stellen sollten. – Wie weit wollen Sie gehen, um maximale Ergebnisse zu bekommen?

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Die Transformation von Mitarbeitern steht in engem Zusammenhang mit dem Charisma der Führungskraft. Davon handelt der nächste Abschnitt.

Charismatische Führung

Im Kontext von Transformation taucht oft auch der Begriff der charismatischen Führung auf (Becker, 2015). Charismatische Führung ist dabei unabhängig von einer moralischen und subjektiven Wertung. Man wird diese Eigenschaften Mahatma Gandhi ebenso wie Adolf Hitler oder Osama Bin Laden zuschreiben. Diese Führungspersönlichkeiten haben starken Einfluss auf ihre Anhänger ausgeübt, und zwar fernab rein materieller Anreize. Sie haben ihre Anhänger transformiert, aus innerer Überzeugung das gewünschte Verhalten zu zeigen. Das führt auch zur Beobachtung, dass charismatische Personen meist stark polarisieren. Es gibt oft fanatische Anhänger ebenso wie Ablehner.

Es stellte sich die Frage: Was macht diese Führungskräfte besonders? Folgende Aspekte stehen im Zusammenhang mit charismatischen Führungspersonen (z.B. Conger und Kanungo, 1987; Shamir, House und Arthur, 1993):

starke kommunikative Fähigkeiten

Charismatische Personen können sich extrem gut auf die Zielgruppen einstellen, mit denen sie zu tun haben, und finden die richtigen Worte und Symbole in der Kommunikation. So war etwa Steve Jobs, der Mitgründer und langjährige Chef von Apple, berühmt für seine Reden und Auftritte bei der Präsentation neuer Produkte auf Großveranstaltungen.

eine klare Vision

Charismatische Führungspersonen haben eine klare Vorstellung von der Zukunft der und können diese präzise und anschaulich darstellen. Ein Beispiel ist die bekannte Rede von Martin Luther King Jr.: „I have a dream …“

Ansprechen von Emotionen der Geführten

Der starke Einfluss charismatischer Führungspersonen beruht auch darauf, dass sie weniger die rationalen Motive und Gedanken und um so mehr die Emotionen ansprechen. Das geht oft auch über emotionale Ansteckung (z.B. ) – die eigene Emotion strahlt aus, auf die Menschen im Umfeld. Alte Aufnahmen von Adolf Hitler zeigen eindrucksvoll, wie er sich emotional in Rage redet und diese Emotion zu seinen Zuhörern transportiert.

großes Selbstvertrauen

Das tiefe Vertrauen in die eigenen Überzeugungen und Fähigkeiten strahlt aus. Es hilft Führungskräften dabei, andere Menschen zu überzeugen. Mitunter führt es aber zu (zumindest von außen betrachtet) völlig unrealistischen Zielvorstellungen und Unternehmungen.

symbolisches Verhalten

Bei sehr einflussreichen Persönlichkeiten sind häufig Gesten zu beobachten wie Verzicht auf das Gehalt in Krisenzeiten oder extreme Auftritte, um die Firma zu vermarkten. Dabei setzen sie bewusst ihre Vorbildfunktion ein, um Zeichen zu setzen; ganz nach dem Motto: „Wie willst du ein Feuer entzünden, das in dir selbst nicht brennt?“ Aus Protest gegen das brutal durchgesetzte Monopol Englands auf das lebensnotwendige Salz (mit dem immense Steuereinnahmen erzielt wurden), ging etwa der Inder Mahatma Gandhi im sogenannten Salzmarsch nahezu 400 Kilometer zu Fuß, um symbolisch Salz am Strand zu holen.

hohe Erwartungen an die Geführten

Charismatische Führungskräfte richten hohe Leistungserwartungen an die Geführten und zeigen Optimismus, dass diese die Ziele erreichen können – und sei es mit Sommerausrüstung im Winter einen Krieg gegen Russland zu gewinnen.

Die genannten charismatischen Aspekte sind offenbar teilweise angeboren. Getrennt aufgewachsene eineiige Zwillinge haben vergleichbare Ergebnisse, wenn man ihre charismatischen Eigenschaften misst. Charismatische Führungspersönlichkeiten sind zudem meist extrovertiert und haben ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein (vgl. z.B. House und Howell, 1992).

Praxistipps

Jede Führungskraft hat zu einem gewissen Grad charismatische Eigenschaften, die eine kaum, die andere mehr. Charismatische Eigenschaften können die Wirksamkeit der Führung deutlich verstärken.

Charismatische Eigenschaften lassen sich in gewissem Umfang erwerben, wie Experimente zeigen. Eine Hälfte von Führungskräften bekam Training, charismatisches Verhalten zu zeigen, die andere Hälfte nicht. Teams mit den trainierten Führungskräften zeigten darauf bessere Leistungen (Conger und Kanungo, 1988). Führungskräfte können gezielt kommunikative Kompetenzen trainieren, insbesondere Visionen zu formulieren, Emotionen anzusprechen, Tätigkeiten zu ideologisieren und hohe Erwartungen an die Anhänger zu zeigen.
Allerdings scheint die Situation nicht immer einen charismatischen Stil zu begünstigen. In schwierigen und von Unsicherheit geprägten Situationen ist die Akzeptanz für charismatische Führungspersonen wesentlich größer. Zudem scheint es notwendig, dass die Ziele einer Organisation eine ideologische Komponente bekommen, damit diese Art von Führung funktioniert. Eine wichtige Frage in der Praxis ist daher: „Wie können wir das, was wir hier tun, ideologisch aufwerten?“
Charismatische Führungspersonen sind auch ein Risiko. Es besteht die Gefahr, dass sie die Ziele und Vorteile der Organisation aus den Augen verlieren und ihre eigenen Ziele über das vorgefundene System stülpen. Das zeigt nicht nur ein Blick in die Geschichte (z.B. Adolf Hitler) und auf die Anführer bestimmter Sekten (z.B. Jim Jones, der hunderte seiner Anhänger überzeugte, sich selbst zu vergiften), sondern auch Studien zu Unternehmen und deren Führungspersonen (vgl. Collins, 2001).

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Es gibt die Diskussion, ob charismatische Führung und transformationale Führung dasselbe sind. Die beste Antwort ist vermutlich, dass Charisma eine wichtige Basis für transformationale Führung ist. Die Transformation von Menschen gelingt charismatischen Führungspersonen wesentlich besser. Sie haben mehr Überzeugungskraft, wenn es darum geht, Visionen zu vermitteln, Ideologie zu verankern und gewohntes Denken zu verändern.

Der letzte Abschnitt gibt Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.

Führung und Motivation: Literatur

Aktuelle Literatur-Tipps zu motivierender Mitarbeiterführung.

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Görlich, Sonja (Autor)

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Lorenz, Michael (Autor)

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Falkner, Johanes (Autor)

Das nächste Kapitel zeigt, warum das soziale Umfeld der Motivation oft schadet und wie Teams ein wirksames Instrument zur Motivation von Menschen werden.