Viele Führungskräfte kommen vor lauter Tagesgeschäft nicht mehr dazu, wirklich wichtige Dinge zu erledigen. Andere machen aus Gewohnheit alles selbst und versäumen es, Aufgaben an Mitarbeiter zu übertragen. Delegieren entlastet, eröffnet Zeit für die wirklich wichtigen Dinge, motiviert und entwickelt Mitarbeiter – wenn es richtig gemacht ist. Wie aber kann man delegieren lernen? Wie lassen sich Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen erfolgreich an Mitarbeiter übertragen?
Das Kapitel zeigt wie man richtig delegiert. Es gibt eine Definition von Delegation, schildert die Vorteile und bietet Orientierung, welche Arbeit dafür geeignet ist und welche nicht. Es beschreibt das beste Vorgehen und bietet zahlreiche Tipps. …
In diesem Beitrag:
Delegieren: Definition und Bedeutung
Was bedeutet delegieren? Im Prinzip findet Delegation immer statt, wenn eine Führungskraft Aufgaben oder Entscheidungsspielraum an Mitarbeiter abgibt. Die Definition ist:
Delegation berührt daher sowohl die breite einer Tätigkeit (Anzahl der Aufgaben) als auch die Tiefe (Entscheidungsspielraum bei Aufgaben.)
Der nächste Abschnitt zeigt, wie man als Führungskraft bei der Delegation vorgeht.
Delegieren: Vorteile
Welche Vorteile bietet Delegation? Delegation wird oft vorschnell betrachtet als „lästige Aufgaben weiterreichen“. Diese Perspektive wird diesem wichtigen Führungsinstrument nicht gerecht.
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Tatsächlich bietet erfolgreiche Delegation eine ganze Reihe weiterer Vorteile.
Es gibt also eine ganze Reihe an Vorteilen der Delegation. Welche Aufgaben aber sollten Führungskräfte überhaupt an Mitarbeiter delegieren? Das zeigt der nächste Abschnitt.
Aufgaben delegieren: Welche sollte man übertragen?
Delegation ist ein zweischneidiges Schwert. Sie kann den Erfolg auch schädigen und mehr Probleme verursachen als lösen. Es geht also darum, richtig zu delegieren. Folgende Aufgaben sollte man delegieren:
- Delegieren sollte man daher nur Aufgaben, bei denen Mitarbeiter kompetenter sind als man selbst (oder zumindest ähnlich gut).
- Für die Motivation der Mitarbeiter ist es wichtig, dass die Aufgaben anspruchsvoll aber realistisch sind (Nakamura und Csikszentmihalyi, 2002).
- Gerade Aufgaben mit Entwicklungspotenzial, bei denen Mitarbeiter lernen und sich entwickeln können, sollte man delegieren.
- Auch wenn man selbst wenig Zeit hat und schnell umgesetzt werden muss, ist Delegation oft sinnvoll. Dringende Aufgaben bieten sich daher an zur Delegation.
Mache Führungskräfte neigen dazu, alles was Spaß macht, für sich zu behalten – und den Rest zu delegieren. Mitarbeiter durchschauen das und es trägt nicht zur Motivation im Team bei. Ebenso gibt es (wenn auch seltener) Führungskräfte, die in einer Art masochistischer Ader alles, was keinen Spaß macht, auf sich nehmen. Beide Extreme sind nicht sinnvoll, es gilt eine Balance zu finden. Man sollte immer die Interessen und Motive der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigen. Dennoch wird es Aufgaben geben, auf die erstmal keiner Lust hat, die aber dennoch gemacht werden müssen. Es gilt also, motivierende und weniger motivierende Aufgaben zu delegieren und dabei den Gerechtigkeitssinn der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Das bedeutet als Führungskraft auch unangenehme Tätigkeiten und Entscheidungen auszuführen – aber eben nicht alle.
Der nächste Abschnitt zeigt, wie man richtig delegiert.
Delegieren: Vorgehen bei der Delegation
Wie sollten Führungskräfte bei der Delegation vorgehen? Es gibt einen klaren Ablauf für Delegation, der sich bewährt hat und mit dem Führungskräfte delegieren lernen sollten. Die fünf Schritte der Delegation sind:
- Akzeptanz herstellen. Akzeptanz für die Aufgabe und Motivation beim Mitarbeiter ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Delegation. Dafür ist es entscheidend die delegierte Aufgabe gut zu begründen: Was ist der Zweck der Aufgabe, warum ist diese wichtig, weshalb ist es sinnvoll, diese zu delegieren? Hat man Zweifel, dass ein Mitarbeiter sich mit einer Aufgabe identifiziert und motiviert ist, sollte man nicht delegieren. Am besten für Akzeptanz ist, wenn ein Mitarbeiter von sich aus proaktiv angesprochen oder vorgeschlagen hat, ob er die Aufgabe übernehmen kann. Dafür ist etwa das Mitarbeitergespräch ein geeigneter Rahmen.
- Verantwortlichkeiten definieren. Je klarer Aufgaben und Entscheidungsspielräume definiert sind, desto weniger Raum für Missverständnisse, Kompetenzgerangel und Konflikte. In dieser Phase geht es darum, dem Mitarbeiter glasklar zu erklären, wo seine Verantwortlichkeiten (Aufgaben, Entscheidungen) beginnen und enden. Dabei ist hilfreich, die Kriterien für gute Ziele zu beachten: SMART (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert). Der Handlungsspielraum sollte an die Erfahrung, Kompetenz und Motivation des Mitarbeiters angepasst sein.
- Beteiligte informieren. Delegation funktioniert nur, wenn alle Beteiligten Bescheid wissen. In diesem Schritt geht es darum, diese Information herzustellen. Wichtig ist, dass auch die andere Betroffenen Mitarbeiter akzeptieren, dass jetzt ein anderer bestimmte Entscheidungen trifft oder Aufgaben erledigt. Es sollte eine offizielle Ankündigung geben, in der die Entscheidungsbefugnisse übergeben werden.
- Ressourcen geben. Delegation geht nur, wenn die betreffenden Personen die entsprechenden Ressourcen bekommen, Dazu zählen die wichtigen Informationen, ausreichend Zeit, Finanzen und Unterstützung.
- Monitoring herstellen. Sobald die Aufgabe delegiert ist, sollte ein Monitoring stehen, in dem die Führungskraft ausreichend Transparenz hat, wie die Aufgaben laufen und ob Ziele erreicht werden.
Noch ein Hinweis am Rande: Teilweise versuchen Mitarbeiter mit Fragen und geheuchelter Inkompetenz Aufgaben zurück zu delegieren. Das ist meistens ein Hinweise darauf, dass man Schritt eins nicht beachtet hat und keine Motivation und Akzeptanz hergestellt hat.
Auch die Mitarbeiter müssen beim Delegieren lernen. Im nächsten abschnitt geht es daher um die Frage, wie umfangreich man wann an wen delegiert.
Stufen der Delegation: Wie umfangreich delegieren?
Es versteht sich von selbst, dass Führungskräfte vor allem in der Anfangszeit nah dran an den delegierten Aufgaben und Personen bleiben, um zu unterstützen und zu helfen. Mit der Zeit kann man dann mehr Abstand einhalten – wenn alles rund läuft. Je nach Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter, wird man auch von Anfang an anders starten.
Wenn man möchte, kann man Stufen der Delegation abgrenzen.
Im Kern geht es also darum, die Mitarbeiter immer weniger aufgabenorientiert zu führen, immer tiefer selbst entscheiden zu lassen und immer weniger zu kontrollieren. Natürlich kann man beliebig viele Zwischenstufen definieren. Diese vier als grobe Abgrenzung bieten die beste Orientierung.
Trotz aller Vorteile gibt es Gründe nicht zu delegieren – gute und schlechte Gründe. Dazu der nächste Abschnitt.
Nicht delegieren: Gute und schlechte Gründe
Welche Aufgaben sollten man delegieren? Und welche Aufgaben sollte man lieber nicht delegieren?
Oft begegnet man Führungskräften, die fast nichts delegieren. Mitunter aus den falschen Gründen. Aber es gibt auch gute Gründe, Aufgaben und Entscheidungen bei sich zu behalten. Die folgende Tabelle gibt dazu einen Überblick.
| gute Gründe nicht zu delegieren | schlechte Gründe nicht zu delegieren |
|---|---|
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|
Manche Entscheidungen und Aufgaben sind zentral und stark mit der Führungsposition verbunden. In der Regel haben Führungskräfte hier einen klaren Kompetenzvorsprung. Ist man als Führungskraft selbst kompetent in diesem Bereich und kein geeigneter Mitarbeiter vorhanden, dann sollte man natürlich auch nicht delegieren. Wichtig ist, dass das Credo „Ich kann’s besser!“ nicht zum generellen Leitprinzip wird und man sich vor lauter Micro-Management und Gängelung nicht mehr um die eigentlichen Führungsaufgaben kümmert und die Mitarbeiter zur Passivität erzieht.
Gibt man die falschen Bereiche ab, dann kann das dazu führen, dass man den Kontakt zu wesentlichen Prozessen und Personen (Kunden) verliert. Es macht oft Sinn für Führungskräfte nicht zu distanziert von den eigentlichen Arbeitsaufgaben zu sein, um schnell zu verstehen, was los ist und wie sich Kunden oder Arbeitsabläufe ändern.
Daneben bestehen weitere Gründe, Themen nicht an Mitarbeiter abzugeben, wie Vertraulichkeit der Informationen oder weil es schwer ist, bestimmte Aufgaben zu erklären, zu messen und zu monitoren.
Neben diesen guten Gründen gibt es auch ein paar schlechte Gründe, warum Führungskräfte nicht delegieren. Manche Führungskräfte haben eine sehr hohe Leistungsorientierung und sind zu ungeduldig, andere Menschen etwas tun zu lassen. Sie wollen unbedingt schnell Herausforderungen gelöst haben. Oft wollen sie auch einfach die besten möglichen Ergebnisse und glauben, dass nur sie das schaffen können. Das es so objektiv gesehen langsamer geht, weil andere Aufgaben liegen bleiben, wenn sie alles selber machen wollen, verstehen sie vielleicht rational – emotional wollen sie aber selbst alles regeln. Zu den falschen Gründen nicht zu delegieren, gehört auch Eitelkeit und der Wusch selbst zu glänzen und als „wichtiger“ Entscheider und großer Chef wahrgenommen zu werden. Oft ist das verbunden mit geringem Selbstbewusstsein und der Angst, dass es jemand anderes „besser“ machen könnte. Auch eine Kultur des Misstrauens führt dazu, das manche Führungskräfte alles kontrollieren und nichts abgeben wollen.
Das nächste Kapitel stellt weitere verhaltensorientierte Modelle der Führung vor: die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung.