13. Delegieren: Aufgaben übertragen, eigene Grenzen sprengen

Die Zahl der Mitarbeiter wächst, die Aufgaben werden komplexer, der Termindruck steigt – für die wirklich wichtigen Dinge bleibt bei der Führung oft wenig Zeit. Delegation ist hier eine Chance für Führungskräfte. Wie Delegieren an Mitarbeiter gelingt, das zeigt dieses Kapitel.
Der erste Abschnitt zeigt die Vorteile, der zweite gibt eine Definition. Weiter geht es mit Tipps, welche Arbeit und Mitarbeiter für Delegation geeignet sind – und welche nicht. Der Beitrag beschreibt das professionelle Vorgehen und macht auch deutlich, wann man nicht delegieren sollte. …

Delegieren: Aufgaben und Verantwortung richtig zu übertragen bietet viele Vorteile für Führungskräfte und Mitarbeiter

Delegieren: Vorteile

Manche Führungskräfte kommen vor lauter operativen Aufgaben und Termindruck kaum mehr dazu zu führen. Andere machen aus Gewohnheit alles selbst und versäumen es, Aufgaben an Mitarbeiter zu übertragen. Welche Vorteile bietet hier Delegation?

Unterstützung von anderen Menschen vervielfältigt die eigene Wirkung. Alleine ist man begrenzt, auch wenn man noch so hart arbeitet. Man kann nur eine bestimmte Zeit an Stunden arbeiten, eine bestimmte Menge an Aufgaben abschließen, eine bestimmte Menge an Menschen zufrieden stellen. Genau deshalb ist Delegieren so ein mächtiges Führungsinstrument. Beim Delegieren geht es darum, sein Potenzial zu hebeln, seine Wirkung und den Erfolg zu vervielfachen. Es bietet die Chance, die eigenen Grenzen zu sprengen.

Delegation wird von vielen vorschnell betrachtet als „lästige Aufgaben weiterreichen“. Diese beschränkte und dümmliche Perspektive wird diesem wichtigen Führungsinstrument nicht gerecht. Es entlastet, eröffnet Zeit für die wirklich wichtigen Dinge, motiviert und entwickelt Mitarbeiter – wenn es richtig gemacht ist.

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Tatsächlich bietet erfolgreiche Delegation eine ganze Reihe weiterer Vorteile.

Fokus
Zeit ist eine sehr kostbare und begrenzte Ressource. Delegation bedeutet seine Zeit so einzusetzen, dass man maximale Wirkung erreicht. Führungskräfte sollten sich nicht um alles und um jedes Detail kümmern – zu sehr würden wichtige Aufgaben leiden. Delegation ermöglicht es, sich auf die wirklich erfolgsentscheidenden Themen zu konzentrieren.

Qualität und Geschwindigkeit
Mitarbeiter sind näher dran an den Prozessen. Wenn sie selbst entscheiden, nimmt die Geschwindigkeit zu und oft auch die Qualität der Entscheidungen und Arbeit.

Entwicklung der Mitarbeiter
Wer etwas tut, kann aus Erfolg und Fehlern lernen. Indem Mitarbeiter Aufgaben und Entscheidungsspielraum übernehmen, lernen sie schnell dazu. Das bereitet sie z. B. vor auf eigene Führungsaufgaben, die sie irgendwann übernehmen.

Motivation und Commitment
Entscheidungsspielraum und Abwechslung sind zentrale Stellschrauben, um Mitarbeiter zu motivieren (Beckers et al., 2004; van den Broeck et al., 2008).

Es gibt also eine ganze Reihe an Vorteilen der Delegation. Der folgende Abschnitt zeigt die Definition.

Delegieren: Definition und Bedeutung

Was bedeutet delegieren? Im Prinzip findet Delegation immer statt, wenn eine Führungskraft Aufgaben oder Entscheidungsspielraum an Mitarbeiter abgibt. Die Definition ist:

Delegation ist das Übertragen von Aufgaben und / oder Entscheidungsspielraum an andere Personen.

Delegation berührt daher sowohl die breite einer Tätigkeit (Anzahl der Aufgaben) als auch die Tiefe (Entscheidungsspielraum bei Aufgaben.)

Welche Aufgaben aber sollten Führungskräfte überhaupt an Mitarbeiter delegieren? Das zeigt der nächste Abschnitt.

Aufgaben delegieren: Welche sollte man übertragen?

Delegation ist ein zweischneidiges Schwert. Sie kann den Erfolg auch schädigen und mehr Probleme verursachen als lösen. Es geht also darum, richtig zu delegieren. Folgende Fragen helfen zu erkennen, welche Aufgaben man delegieren sollte:

  • Gibt es jemanden, der kompetent ist? Delegieren sollte man Aufgaben, bei denen Mitarbeiter kompetenter sind als man selbst (oder zumindest ähnlich).
  • Bietet die Aufgabe Motivationspotenzial? Für die Motivation der Mitarbeiter ist es wichtig, dass die Aufgaben anspruchsvoll aber realistisch sind (Nakamura und Csikszentmihalyi, 2002).
  • Fördert die Aufgabe die Mitarbeiterentwicklung? Gerade Aufgaben mit Entwicklungspotenzial, bei denen Mitarbeiter lernen und sich entwickeln können, sollte man delegieren.
  • Ist die Aufgabe dringend? Auch wenn man selbst wenig Zeit hat und schnell umgesetzt werden muss, ist Delegation oft sinnvoll. Dringende Aufgaben bieten sich daher an zur Delegation.
  • Kommt die Aufgabe in ähnlicher Form wieder vor? Delegieren macht besonders dann Sinn, wenn jemand ähnliche Aufgaben wiederholt übernehmen kann.

Mache Führungskräfte neigen dazu, alles was Spaß macht, für sich zu behalten – und den Rest zu delegieren. Mitarbeiter durchschauen das und es trägt nicht zur Motivation im Team bei. Ebenso gibt es (wenn auch seltener) Führungskräfte, die in einer Art masochistischer Ader alles, was keinen Spaß macht, auf sich nehmen. Beide Extreme sind nicht sinnvoll, es gilt eine Balance zu finden. Man sollte immer die Interessen und Motive der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigen. Dennoch wird es Aufgaben geben, auf die erst mal keiner Lust hat, die aber dennoch zu tun sind. Es gilt also, motivierende und weniger motivierende Aufgaben zu delegieren und dabei den Gerechtigkeitssinn der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Das bedeutet als Führungskraft auch selbst unangenehme Tätigkeiten auszuführen – aber eben nicht alle.

Der nächste Abschnitt stellt die Frage, an wen man delegieren sollte.

Geeignete Mitarbeiter: Delegieren an wen?

Nicht jeder Mitarbeiter ist für jede Aufgabe geeignet. Bei der Entscheidung, an wen man delegiert, sind vor allem vier übergeordnete Themen wichtig.

  • Kompetenzen. Jede Aufgabe hat Anforderungen. Passen die Erfahrungen und Fähigkeiten eines Mitarbeiters wirklich auf diese Anforderungen? Oder lässt sich das erforderliche Wissen und Können zumindest relativ einfach aufbauen? Dann steht die Ampel bei den Kompetenzen auf grün.
  • Selbständigkeit. Delegation beinhaltet das Übertragen von Entscheidungsspielraum und Aufgaben an jemanden, der diese dann möglichst selbständig und zuverlässig erledigt. Dafür ist nicht jeder geeignet. Genießt ein Mitarbeiter überhaupt die selbständige Arbeit oder sucht er immer jemanden, der ihn begleitet, kontrolliert und motiviert? Erledigt die Person tatsächlich Dinge zuverlässig so wie besprochen bis zum vereinbarten Zeitpunkt? Kann eine Person auch unter Druck, wenn unerwartetes passiert, selbst richtig und gut entscheiden?
  • Motivation. Delegation beinhaltet viel Selbständigkeit. Eine Aufgabe an jemanden zu delegieren, der diese ablehnt, wenig Sinn darin sieht oder einfach nicht motiviert ist, wäre ein folgenschwerer Fehler.
  • Akzeptanz. Delegation bedeutet letztendlich, dass eine Führungskraft sich selbst in Form von anderen Menschen erweitert. Was aber, wenn Kunden, Interaktionspartner und Mitarbeiter diese anderen Menschen nicht akzeptieren und ernst nehmen? Akzeptanz ist also eine Grundvoraussetzung, damit Delegation gelingt.
  • Auslastung. Auch wenn die vorherigen Ampeln alle auf grün stehen, stellt sich immer noch die Frage: Hat die Person wirklich die Kapazität frei, um die zusätzlichen Aufgaben zu übernehmen? Wie hoch ist der Workload bereits? Notfalls muss hier reduziert werden, damit die neue Aufgabe auch zeitlich den Platz findet, den sie braucht.

Der nächste Abschnitt zeigt, wie man als Führungskraft bei der Delegation vorgeht.

Delegieren: Vorgehen bei der Delegation

Wie sollten Führungskräfte bei der Delegation vorgehen? Es gibt einen klaren Ablauf für Delegation, der sich bewährt hat und mit dem Führungskräfte delegieren lernen sollten. Die fünf Schritte der Delegation sind:

  1. Akzeptanz herstellen. Akzeptanz für die Aufgabe und Motivation beim Mitarbeiter ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Delegation. Dafür ist es entscheidend die delegierte Aufgabe gut zu begründen: Was ist der Zweck der Aufgabe, warum ist diese wichtig, weshalb ist es sinnvoll, diese zu delegieren? Hat man Zweifel, dass ein Mitarbeiter sich mit einer Aufgabe identifiziert und motiviert ist, sollte man nicht delegieren. Am besten für Akzeptanz ist, wenn ein Mitarbeiter von sich aus proaktiv angesprochen oder vorgeschlagen hat, ob er die Aufgabe übernehmen kann. Dafür ist etwa das Mitarbeitergespräch ein geeigneter Rahmen.
  2. Verantwortlichkeiten definieren. Je klarer Aufgaben und Entscheidungsspielräume definiert sind, desto weniger Raum für Missverständnisse, Kompetenzgerangel und Konflikte. In dieser Phase geht es darum, dem Mitarbeiter glasklar zu erklären, wo seine Verantwortlichkeiten (Aufgaben, Entscheidungen) beginnen und enden. Dabei ist hilfreich, die Kriterien für gute Ziele zu beachten: SMART (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert). Der Handlungsspielraum sollte an die Erfahrung, Kompetenz und Motivation des Mitarbeiters angepasst sein.
  3. Beteiligte informieren. Delegation funktioniert nur, wenn alle Beteiligten Bescheid wissen. In diesem Schritt geht es darum, diese Information herzustellen. Wichtig ist, dass auch die andere Betroffenen Mitarbeiter, Kunden und Interaktionspartner akzeptieren, dass jetzt ein anderer bestimmte Entscheidungen trifft oder Aufgaben erledigt. Es sollte eine offizielle Ankündigung geben, in der die Entscheidungsbefugnisse übergeben werden.
  4. Ressourcen geben. Delegation geht nur, wenn die betreffenden Personen die entsprechenden Ressourcen bekommen. Dazu zählen die wichtigen Informationen, ausreichend Zeit, Finanzen und Unterstützung.
  5. Monitoring herstellen. Sobald die Aufgabe delegiert ist, sollte ein Monitoring stehen, in dem die Führungskraft ausreichend Transparenz hat, wie die Aufgaben laufen und ob Ziele erreicht werden.

Noch ein Hinweis am Rande: Teilweise versuchen Mitarbeiter mit Fragen und geheuchelter Inkompetenz Aufgaben zurück zu delegieren. Das ist meistens ein Hinweise darauf, dass man Schritt eins nicht beachtet hat und keine Motivation und Akzeptanz hergestellt hat.

Auch die Mitarbeiter müssen beim Delegieren lernen. Im nächsten abschnitt geht es daher um die Frage, wie umfangreich man wann an wen delegiert.

Stufen der Delegation: Wie umfangreich delegieren?

Es versteht sich von selbst, dass Führungskräfte vor allem in der Anfangszeit nah dran an den delegierten Aufgaben und Personen bleiben, um zu unterstützen und zu helfen. Mit der Zeit kann man dann mehr Abstand einhalten – wenn alles rund läuft. Je nach Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter, wird man auch von Anfang an anders starten.

Wenn man möchte, kann man Stufen der Delegation abgrenzen.

Direktiv
Auf einer ersten Stufe wird man sehr direktiv delegieren. Man begründet die Aufgabe gut, motiviert den Mitarbeiter – aber es gibt kaum eigenen Entscheidungsspielraum, die Führungskraft selbst definiert die Ziele und Abläufe und kontrolliert eng.

Konsultativ
Hier hat sich der Mitarbeiter bereits eingearbeitet, versteht die Aufgabe und kann eigene Vorschläge entwickeln. Die Führungskraft stellt Ziele und Abläufe vor, bespricht diese mit dem Mitarbeiter, hört sich dessen Vorschläge an, entscheidet aber selbst in wesentlichen Punkten.

Delegativ
Die Mitarbeiter können hier bereits sehr selbständig die delegierten Aufgaben erledigen. Führungskräfte weisen hier nur noch auf ein Problem oder eine Chance hin, legen den Entscheidungsspielraum fest und lassen die geführten Mitarbeiter selbstständig Entscheidungen treffen. Die Mitarbeiter informieren regelmäßig über den Stand der Tätigkeit, treffen aber selbständig die wichtigen Entscheidungen.

Autonom
Mitarbeiter verstehen die Aufgabe hier besser als die Führungskraft selbst, erledigen diese selbständig und treffen eigene Entscheidungen. Sie melden sich nur bei der Führungskraft, wenn unvorhergesehene Herausforderungen oder Chancen entstehen.

Im Kern geht es also darum, die Mitarbeiter immer weniger aufgabenorientiert zu führen, immer tiefer selbst entscheiden zu lassen und immer weniger zu kontrollieren. Natürlich kann man beliebig viele Zwischenstufen definieren. Diese vier als grobe Abgrenzung bieten die beste Orientierung.

Trotz aller Vorteile gibt es Gründe nicht zu delegieren – gute und schlechte Gründe. Dazu der nächste Abschnitt.

Nicht delegieren: Gute und schlechte Gründe

Welche Aufgaben sollten man delegieren? Und welche Aufgaben sollte man lieber nicht delegieren?
Oft begegnet man Führungskräften, die fast nichts delegieren. Mitunter aus den falschen Gründen. Aber es gibt auch gute Gründe, Aufgaben und Entscheidungen bei sich zu behalten. Die folgende Tabelle gibt dazu einen Überblick.

gute Gründe nicht zu delegierenschlechte Gründe nicht zu delegieren
  • Kompetenzvorsprung der Führungskraft besteht
  • Kontakt zu wesentlichen Prozessen und Personen fehlt sonst
  • Vertraulichkeit der Informationen
  • Aufgaben sind schwer zu erklären und zu monitoren
  • keine Lust auf eine Anfangsinvestition
  • falsch gelenkte Leistungsorientierung (Perfektionismus)
  • Eitelkeit
  • Angst, dass es jemand anderes „besser“ macht
  • Kultur des Misstrauens

Manche Entscheidungen und Aufgaben sind zentral und stark mit der Führungsposition verbunden. In der Regel haben Führungskräfte hier einen klaren Kompetenzvorsprung. Ist man als Führungskraft selbst kompetent in diesem Bereich und kein geeigneter Mitarbeiter vorhanden, dann sollte man natürlich auch nicht delegieren. Wichtig ist, dass das Credo „Ich kann’s besser!“ nicht zum generellen Leitprinzip wird und man sich vor lauter Micro-Management und Gängelung nicht mehr um die eigentlichen Führungsaufgaben kümmert und die Mitarbeiter zur Passivität erzieht.
Gibt man die falschen Bereiche ab, dann kann das dazu führen, dass man den Kontakt zu wesentlichen Prozessen und Personen (Kunden) verliert. Es macht oft Sinn für Führungskräfte nicht zu distanziert von den eigentlichen Arbeitsaufgaben zu sein, um schnell zu verstehen, was los ist und wie sich Kunden oder Arbeitsabläufe ändern.
Daneben bestehen weitere Gründe, Themen nicht an Mitarbeiter abzugeben, wie Vertraulichkeit der Informationen oder weil es schwer ist, bestimmte Aufgaben zu erklären, zu messen und zu monitoren.

Neben diesen guten Gründen gibt es auch ein paar schlechte Gründe, warum Führungskräfte nicht delegieren. Delegation bedeutet immer, dass man zuerst investieren muss, um später mehr zu bekommen – Mitarbeiter qualifizieren und motivieren, Ziele und Aufgaben klar definieren und Rollen abgrenzen. Das fällt einigen schwer. Manche Führungskräfte haben auch eine sehr hohe Leistungsorientierung und sind zu ungeduldig, andere Menschen etwas tun zu lassen. Sie wollen unbedingt schnell Herausforderungen gelöst haben. Oft wollen sie auch einfach die besten möglichen Ergebnisse und glauben, dass nur sie das schaffen können. Das es so objektiv gesehen langsamer geht, weil andere Aufgaben liegen bleiben, wenn sie alles selber machen wollen, verstehen sie vielleicht rational – emotional wollen sie aber selbst alles regeln. Zu den falschen Gründen nicht zu delegieren, gehört auch Eitelkeit und der Wusch selbst zu glänzen und als „wichtiger“ Entscheider und großer Chef wahrgenommen zu werden. Oft ist das verbunden mit geringem Selbstbewusstsein und der Angst, dass es jemand anderes „besser“ machen könnte. Auch eine Kultur des Misstrauens führt dazu, das manche Führungskräfte alles kontrollieren und nichts abgeben wollen.

Der letzte Abschnitt fasst die zentralen Tipps zusammen.

Delegation: Tipps zum Delegieren

Wie aber kann man delegieren lernen? Wie lassen sich Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen erfolgreich an Mitarbeiter übertragen? Aus den vorangehenden Abschnitten lassen sich zahlreiche Tipps zum erfolgreichen Delegieren ableiten. Der Schaukasten fasst die wesentlichen zusammen.

Praxistipps

Das nächste Kapitel stellt weitere verhaltensorientierte Modelle der Führung vor: die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung.