14. Flow erleben: Theorie von Csikszentmihalyi

Im Flow sein. Viele kennen diesen Zustand – aber nur die wenigsten von der Arbeit. Wie kommt man da hin? Hier die Forschung und Psychologie zum Flow nach Mihály Csikszentmihalyi. Das vorangehende Kapitel hat Merkmale von Aufgaben vorgestellt, die allgemein mit der Motivation zusammenhängen. Dieses Kapitel geht einen Schritt weiter und schaut sich dabei den einzelnen Menschen an. Wie sollten Aufgaben gestaltet sein, damit er darin aufgehen kann und maximal motiviert ist? Darum geht es in diesem Kapitel. Es stellt die Flow-Theorie von Csikszentmihalyi an einem Modell vor, gibt eine Definition und leitet die wesentlichen Tipps für Motivation und das Flow-Erleben daraus ab. …

Im Flow sein: Ein Flow-Erleben tritt ein, wenn Menschen vollkommen in ihren Aufgaben aufgehen
Im Flow sein: Ein Flow-Erleben tritt ein, wenn Menschen vollkommen in ihren Aufgaben aufgehen

Die Flow-Theorie von Csikszentmihalyi

Es gibt einen Zustand, in dem Menschen voll in ihrer Aufgabe aufgehen, Raum und Zeit vergessen und sich nur noch um die Tätigkeit kümmern – ein Flow-Erleben. Die Flow-Theorie der Motivation (Csikszentmihalyi, 1975) beschäftigt sich mit der Frage, wie Mitarbeiter genau zu diesem Erlebniszustand kommen, bei dem sie in ihrer Arbeit aufgehen und alles um sich herum vergessen (Jackson und Marsh, 1996).

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Die Theorie betont dabei die Passung von Mensch und Aufgabe. Es hängt von den einzelnen Mitarbeitern und ihren Fähigkeiten ab, ob eine Aufgabe gut gestaltet ist. Was für den einen gerade richtig ist, führt beim anderen zum Gefühl der Überforderung. Csikszentmihalyi hat diese Wechselwirkung zwischen Aufgabe und Mensch beschrieben (Csikszentmihalyi, 1990).

Die Flow-Theorie von Csikszentmihalyi im Modell
Die Flow-Theorie von Csikszentmihalyi im Modell

Es kommt auf den einzelnen Menschen an, ob ein Flow-Erleben eintritt.

Ideal ist nach diesem Modell eine Passung zwischen Anspruch der Aufgabe und Fähigkeitsniveau der Person (Nakamura und Csikszentmihalyi, 2002). Dann ist maximale intrinsische Motivation zu erwarten und die Personen gehen in ihrer Arbeit auf, vergessen teilweise die Umgebung und konzentrieren sich nur auf die Arbeitsaufgabe. Diesen Zustand, der mit positiven Emotionen einher geht, bezeichnet Csikszentmihalyi als Flow-Erleben.

Ist der Anspruch einer Tätigkeit zu hoch, dann ist die Folge Überforderung, Beunruhigung und daher kommend geringe Motivation, das Flow-Erleben wird verlassen. Das gilt ebenso bei einem zu geringen Anspruch. Hier ist Unterforderung, Langeweile und in Konsequenz daraus eine ebenfalls geringe Motivation die Folge. Die Belastung durch zu geringe oder zu hohe Anforderung kann sich bis hin zum Stress-empfinden bei der Arbeit steigern. So führen sowohl Unterforderung und Monotonie zu Stress (man denke an das Autofahren im Stau) als auch Überforderung (man denke an einen Fahranfänger, der eine Serpentinenstraße im Gebirge fährt, keine Automatik hat und von Autos hinter ihm unter Druck gesetzt wird).

Flow: Definition und Bedeutung

Was ist Flow? An dieser Stelle fällt eine Definition leicht. Flow tritt ein, wenn eine Arbeit uns gut fordert aber nicht überfordert, zu unseren Fähigkeiten passt. Folgende Merkmale sind typisch für einen Flow-Zustand:

  • ein Gefühl des Verschmelzens mit der Aufgabe bzw. Tätigkeit tritt ein
  • eine tiefe und lange anhaltende Konzentration auf die Tätigkeit
  • die Arbeitsaufgabe verdrängt alles andere aus dem Bewusstsein
  • Personen vergessen das Gefühl für Zeit
  • die Wahrnehmung der Umgebung ist eingeschränkt
  • physiologische Aspekte wie Hunger, Durst, Müdigkeit oder die Toilette zu besuchen sind nur mehr eingeschränkt wahrnehmbar
  • das Empfinden etwas zu bewirken und kompetent zu sein
  • Glücksgefühle

Flow ist also ein Zustand, der zu sehr positiven Auswirkungen auf die Motivation führt. Eine Definition für Flow-Erleben in einem Satz:

Ein Flow-Erleben ist ein Zustand des vollkommenen Aufgehens in einer Tätigkeit. Es tritt ein, wenn eine Tätigkeit optimal an eine Person angepasst ist.

Tätigkeit und Person sind also optimal aneinander anzupassen. Bei Mitarbeitern ist diese Tätigkeit die Arbeit. Und um genau diese Anpassung der Arbeitsaufgaben geht es in den nächsten Abschnitten.

Flow-Erleben und Arbeit: Anspruch ja, aber bitte dosiert

Wie kann man Aufgaben für ein Flow-Erlebnis optimieren? Dabei setzt das Modell – neben der Betonung von klaren Zielen und Feedback – insbesondere den Anspruch einer Aufgabe mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter in Beziehung. Konkret geht es darum, wie herausfordernd ein Mitarbeiter subjektiv eine Aufgabe erlebt und für wie fähig er sich hält (Nakamura und Csikszentmihalyi, 2002).

Wovon hängt aber ab, wie anspruchsvoll eine Aufgabe ist? Viele der im vorangehenden Kapitel zur Arbeitsgestaltung genannten Aspekte beeinflussen letztendlich den Anspruch, den eine Arbeit hat. Das zeigt die folgende Tabelle.

Merkmal der ArbeitsaufgabenEinfluss auf den Anspruch einer Arbeit
AbwechslungJe mehr Abwechslung besteht, desto mehr verschiedene Aufgaben muss eine Mitarbeiter beherrschen und ausführen können.
GanzheitlichkeitZuständigkeit für eine ganze Aufgabe erhöht die Komplexität der Aufgabe. Das verlangt mehr Kompetenz von Mitarbeitern als das Abarbeiten von Teilaufgaben.
AutonomieJe mehr Autonomie jemand bei der Arbeit hat, desto mehr Entscheidungen muss er treffen und desto stärker muss er sich selbst motivieren, kontrollieren und steuern. Das erhöht die Komplexität von Aufgaben und damit den Anspruch.
ZeitdruckZeitdruck führt zu einer Erhöhung der Menge an Arbeit, die in einer Zeiteinheit zu leisten ist, kurz gesagt zu einer Erhöhung der erforderlichen Leistung. Durch Zeitdruck steigt der Anspruch auch einfacher Tätigkeiten.

Je abwechslungsreicher und ganzheitlicher eine Aufgabe ist, desto anspruchsvoller ist diese in der Regel. Das gleich gilt für das im vorigen Abschnitt ebenfalls genannte Ausmaß an Autonomie. Je mehr der Mitarbeiter selber entscheiden kann und muss, desto mehr ist er gefordert. Man denke an das Autofahren mit oder ohne Automatik – ohne Automatik hat man mehr Autonomie und das Fahren ist anspruchsvoller. Anspruch spiegelt sich zusätzlich auch in der Menge an Arbeit und dem geistigen Anspruchsniveau (Bakker et al., 2007). Auch die simple Steigerung der Menge an Arbeit in einem Zeitabschnitt erhöht beispielsweise den Anspruch.

Das Flow-Modell zeigt gut, wie wichtig es für die Motivation ist, Arbeitsaufgaben auf die einzelnen Mitarbeiter abzustimmen. Der folgende Abschnitt diskutiert noch intensiver dieses Wechselspiel von Arbeitsaufgabe und Mitarbeiter. Es ist von grundlegender Bedeutung für die Arbeitsmotivation.

Arbeitsaufgabe und Mitarbeiter: Passung gewinnt

Eine Arbeit muss zum Mitarbeiter passen, damit sie motivieren kann (Kristof-Brown, Zimmerman und Johnson, 2005). Folgende Abbildung stellt das dar. Eine Aufgabe, die für einen Mitarbeiter genau richtig gestaltet ist, kann für einen anderen ungeeignet sein – etwa weil sie zu anspruchsvoll ist.

Passung von Arbeitsaufgabe und Mitarbeiter als Grundlage für Motivation

Wie kann man vorgehen, um eine hohe Passung zwischen Mitarbeiter und Arbeitsaufgabe zu erreichen? Im Prinzip gibt es drei Ansatzpunkte:

  1. Mitarbeiter und Aufgaben sinnvoll zuordnen. Dabei hat sich bewährt, Mitarbeiter möglichst selbst entscheiden zu lassen, welche Aufgaben für sie attraktiv sind.
  2. Mitarbeiter entwickeln, so dass sie zu ihren Arbeitsaufgaben passen. Hier geht es um Fähigkeiten aber auch psychologische Aspekte wie Selbstwirksamkeit und Motivation.
  3. Aufgaben so gestalten, dass sie zum einzelnen Mitarbeiter passen.

Was ist entscheidend, damit Aufgaben und Mitarbeiter eine möglichst hohe Passung haben?

Erstens ist – wie das Flow-Modell im vorigen Abschnitt verdeutlicht – entscheidend, dass eine Arbeitstätigkeit für den Mitarbeiter anspruchsvoll ist, ihn aber nicht überfordert. Der Anspruch einer Aufgabe ist abhängig von Merkmalen wie Autonomie, Zeitdruck, Abwechslung und Ganzheitlichkeit. Diese Merkmale gilt es so auszurichten, dass sie zum einzelnen Mitarbeiter und seinen Fähigkeiten passen.

Zweitens ist die Passung der Arbeitsrolle zur sozialen Identität wichtig (Crawford et al., 2010). Es geht dabei darum, wie der Mitarbeiter sich gerne selbst sieht und gerne von anderen Menschen gesehen werden möchte. Die Tätigkeit und damit verbundene Rolle sollte mit der angestrebten sozialen Identität der Mitarbeiter zusammenpassen. Für die soziale Identität spielen die Werte des Mitarbeiters und Motive nach Status und Macht eine große Rolle. Es gilt darauf zu achten, dass Mitarbeiter stolz sein können auf ihre Tätigkeit (Hakanen, Perhoniemi und Toppinen-Tanner, 2008). Dadurch bekommen die Mitarbeiter das Gefühl wichtig zu sein und etwas Bedeutsames zu tun. Die Arbeitsmotivation ist in der Folge dieses „Fit“ zwischen Mitarbeiter und Rolle größer (May, Gilson und Harter, 2004).

Flow startet eine positive Dynamik

Wichtig ist also, die Arbeit individuell auf den einzelnen Mitarbeiter auszurichten. Dabei hat sich gezeigt, dass eine sehr positive Dynamik entsteht (Weigl et al., 2010), die als Kreislauf abläuft:

  1. Sinnvolle psychologische Aufgabengestaltung, angepasst auf den einzelnen Mitarbeiter, führt zu höherer Arbeitsmotivation.
  2. Hohe Arbeitsmotivation führt zu verbesserter Leistung. Zu dieser Leistung tragen auch andere Aspekte bei, die von der guten Passung abhängen: Etwa, dass die Fähigkeiten des Mitarbeiters tatsächlich zur Aufgabe passen und er sie wirklich erfüllen kann. Zudem entwickelt der Mitarbeiter seine Fähigkeiten auch weiter, indem er die herausfordernden Aufgaben bearbeitet (Salanova et al., 2010).
  3. Bessere Leistung führt dann oft zu einer weiteren Optimierung der Aufgabengestaltung. Diese weitere Optimierung der Arbeit äußert sich etwa darin, dass erfolgreiche Mitarbeiter mehr Freiraum und Autonomie erhalten, bedeutsamere Projekte bekommen oder die Vorgesetzten mehr lobendes Feedback geben.
  4. Dadurch steigt weiter die Arbeitsmotivation und Leistung der Mitarbeiter – der Kreislauf beginnt von vorne.

Darüber hinaus bauen Mitarbeiter durch Erfolg bei zunehmend anspruchsvolleren Aufgaben auch mehr Selbstvertrauen auf, was sie noch weiter motiviert (Salanova et al., 2010).

Flow-Erleben: Tipps

Aus den vorangehenden Abschnitten lassen sich viele Erkenntnisse ziehen. Hier zusammengefasst die wesentlichen Tipps für mehr Flow.

Praxistipps

Aufgaben sind eng mit Zielen verknüpft, denn Arbeitsaufgaben beinhalten Ziele und Zwischenziele. Die Motivation der Mitarbeiter hängt somit auch deutlich von diesen Zielen ab – und davon, ob diese Ziele attraktiv und motivierend formuliert sind. Das nächste Kapitel stellt daher dieses wichtige Handlungsfeld dar: Wie sollten Ziele gestaltet sein, um Mitarbeiter zu motivieren?