15. SMART: Ziele erreichen, wirksam setzen und motivierend formulieren

Wie kann man Ziele wirksam setzen und erreichen? Die SMART-Formel hilft, ist aber mittlerweile Jahrzehnte alt. Was kommt nach SMART? Dieses Kapitel zeigt den aktuellen Stand der Forschung und Psychologie. Los geht es mit einer Übersicht wie Ziele wirken, dann folgen die neuesten Ergebnisse zum Formulieren und Setzen von Zielen. Zum Schluss eine vertiefte Definition und natürlich eine Menge Tipps, um Ziele wirksam zu formulieren. …

Mitarbeiter können Ziele besser erreichen und motivierter verfolgen, wenn Führungskräfte Ziele richtig formulieren und setzen
SMART Ziele erreichen: Ziele richtig formulieren und setzen, motivierter verfolgen und besser erreichen

Ziele wirken: Positive Wirkungen

Ziele wirken, sie führen zu höherer Leistung (Bandura und Wood, 1989). Dieser Effekt von Zielen zeigt sich seit vielen Jahren in den Forschungsergebnissen (z.B. Bryan und Hartner, 1897). Wie genau funktioniert das?

Psychologie der Mitarbeiterführung (essentials)

Das aktuelle Fachbuch zum Online-Text.

  • praxiserprobte Tipps aus unseren Projekten mit Top-Unternehmen und Workshops mit Führungskräften – statt Ratschläge aus dem Ohrensessel
  • wissenschaftliche Qualität aus jahrzehntelanger Forschungsarbeit – statt zeitgeistgeprägtes Hurra-Geschrei
  • kompaktes Format, weil Ihre Zeit kostbar ist – statt endloses Gefasel

Ihr Vorsprung bei Mitarbeiterführung.

Ziele haben auf Mitarbeiter vor allem fünf positive Wirkungen (Locke, 1996):

Richtung
Das Verhalten ist mit Zielen wesentlich systematischer und gerichteter als ohne Ziele. Ziele geben Orientierung und lenken die Richtung von Verhalten, weil sie informieren, auf was es ankommt – und auf was es nicht ankommt. Hat man etwa ein bestimmtes Qualitätsniveau als Ziel und keine Zielvorgaben zur Quantität der Leistung, dann verfolgt man natürlich eher Qualität als Quantität. Darüber hinaus führt ein Ziel, sobald dieses akzeptiert ist, dazu, dass Menschen Pläne entwickeln, wie das Ziel zu erreichen ist. Mitarbeiter beispielsweise investieren dann Zeit in die Entwicklung neuer Strategien, um ihre Ziele zu erreichen.

Stärke
Ziele beeinflussen durch ihre Attraktivität die Intensität der Motivation.

Ausdauer
Ziele erhöhen, wenn sie im Bewusstsein präsent sind, die Ausdauer. Typischerweise führen dabei anspruchsvolle Ziele zu mehr Ausdauer als leichte Ziele. Menschen stufen anspruchsvolle Ziele als schwer zu erreichen ein und investieren folglich mehr Energie.

Lerneffekte
Ziele definieren, worauf es ankommt. Damit sind sie eine Basis, um überhaupt Leistung zu messen und Verhalten zu optimieren. Mitarbeiter und Führungskräfte erhalten so Rückmeldung und Transparenz, ob ein Verhalten wie gewünscht funktioniert. So können sie Lernen, Verhalten optimieren und sich weiter entwickeln.

Belohnung
Ziele sind etwas, das erreicht werden kann. Damit ermöglichen sie Erfolgserlebnisse und weitere positive Konsequenzen (z.B. Lob, Anerkennung und andere Anreize). Auch das verstärkt wieder die Motivation.

Fazit: Wie alle Lebewesen zeigen Menschen zielorientiertes Verhalten (Binswanger, 1990). Und bei Menschen gibt es eine Besonderheit: Sie haben bewusste Ziele, sie planen ihr Verhalten (Ajzen, 1987; Ajzen, 1991). Ihre Ziele motivieren, organisieren und lenken dann das Verhalten (Heckhausen, 1999). Das macht Ziele zu einem wichtigen Instrument für die Motivation (Latham, 2004).

Es gibt also gute Gründe auf Ziele zu setzen – sowohl bei sich selbst als auch bei anderen Menschen. Doch Ziel ist nicht gleich Ziel – es hängt an der konkreten Gestaltung und Formulierung, wie sehr Ziele tatsächlich motivieren. Worauf es dabei ankommt, zeigt der nächste Abschnitt.

SMART: Ziele richtig formulieren und setzen

Welche Ziele motivieren? Viele Führungskräfte kennen die SMART-Methode zur Formulierung von Zielen. Die fünf Buchstaben stehen (in der Regel) für spezifisch (S), messbar (M), akzeptiert (A), realistisch (R) und terminiert (T). Das ist ein guter Anfang und eine gute Merkhilfe. Psychologische Forschung hat tatsächlich zahlreiche sehr grundlegende Regeln für die Formulierung von Zielen identifiziert und bestätigt (vgl. z.B. Locke, 1996). Den aktuellen Stand fasst folgende Abbildung zusammen.

Ziele richtig setzen und formulieren: Eigenschaften motivierender Ziele

Es folgt ein vertiefter Blick auf die einzelnen Eigenschaften motivierender Ziele.

repräsentativ für die Arbeitsaufgaben
Ziele geben Richtung, Energie und Ausdauer. Schlimm, wenn das in die falsche Richtung geht. Wichtig ist daher, dass Ziele für die Arbeit der Mitarbeiter repräsentativ sind. Bestehen beispielsweise nur für manche Aufgaben Ziele und für andere nicht, führt das oft zu einem Verschieben der Aufmerksamkeit der Mitarbeiter. Der Bereich, in dem es keine konkreten Ziele gibt und in dem nicht gemessen wird, bleibt dann auf der Strecke. Manchmal werden bestimmte Ziele und Verhaltensweisen auch aus Gewohnheit mitgeschleppt, waren früher einmal sinnvoll und haben längst ihren Zweck verloren. Es lohnt sich also regelmäßig zu fragen: „Warum haben wir eigentlich dieses Ziel, warum muss dieser Prozess so eingehalten werden?“

konkret, aber nicht zu detailliert
Ohne konkrete Vorstellungen von Zielen, wird eine Tätigkeit kaum motivieren. Entsprechend eindeutig sind hier die empirischen Befunde: Je konkreter die Vorstellung von Prozess und Ergebnis ist, desto stärker motiviert das Mitarbeiter. Klassische abstrakte Formulierungen „Gebt euer Bestes!“ ist vor diesem Hintergrund suboptimal. Das gleiche gilt für „Sie sollten mehr tun!“ oder „Machen Sie doch bitte schneller!“. Eine genaue und konkrete Erwartung ist wesentlich effektiver. Ziele können konkret sein, indem einzelne Aspekte des Zieles genannt werden (z.B. „Ihre Aufgabe ist es Mobilfunkverträge und Datenflatrates zu verkaufen!“) und indem diese Aspekte mit Zahlen versehen werden (z.B. „Versuchen Sie diese Woche 60 Mobilfunkverträge und 35 Datenflatrates zu verkaufen!“).
Konkret sollte auch der Zeithorizont sein, bis wann eine Tätigkeit bzw. Teilschritte davon erledigt werden sollen. Hier wirkt auch ein gewisser Zeitdruck auf die meisten Mitarbeiter motivierend (Crawford, LePine und Rich, 2010). Führungskräfte sollten aber darauf achten, den Druck nicht zu stark einzusetzen, sonst können bei manchen Mitarbeitern Erschöpfung und Müdigkeit eintreten (Beckers et al., 2004; Bakker, van Emmerik und Euwema, 2006).
Eine positive Formulierung ist hilfreich, damit ein Ziel konkret ist. Statt „Vermeiden Sie in Zukunft Zeitdruck bei der Vorbereitung von Workshops!“ ist das Ziel „Beginnen Sie die Vorbereitung von Workshops in Zukunft zwei Wochen vor dem Termin!“ wesentlich konkreter und lenkt die Aufmerksamkeit gleich auf das Wesentliche.
Manche Menschen verwechseln konkret mit detailliert. Ziele sollten nicht zu detailliert sein, kein Micromanagement bedeuten. Konkret bedeutet also bei Zielen, dass sie den richtigen Abstraktionsgrad haben. Es gilt zu vermeiden, dass die Mitarbeiter gar keine Autonomie für eigene Entscheidungen mehr haben oder vor lauter Details den Blick auf das wesentliche verlieren. Die meisten Mitarbeiter reagieren mit erhöhter Motivation auf Eigenverantwortung (vgl. Christian, Garza und Slaughter, 2011).

harmonisch und konfliktfrei
Damit Ziele motivieren können, ist es auch wichtig, dass verschiedene Ziele möglichst harmonisch und konfliktfrei sind. Das gilt sowohl für einzelne Mitarbeiter, als auch zwischen verschiedenen Mitarbeitern, Teams, Abteilungen und Hierarchieebenen. Dafür gemeinsam mit den Beteiligten zu sorgen, ist eine wichtige Führungsaufgabe. Idealerweise sind Ziele sogar in einer positiven Synergie, so dass Mitarbeiter mit dem Verfolgen eines Zieles auch anderen Zielen näher kommen. Befinden sich verschiedene Ziele dagegen in einem Konfliktverhältnis, lässt häufig die Leistung bei allen diesen Zielen nach (Locke et al., 1994; Crawford, LePine und Rich, 2010). Zielkonflikte sind also – wo möglich – zu vermeiden. Ist ein Zielkonflikt nicht ganz zu vermeiden, dann ist zu besprechen, wie Mitarbeiter damit umgehen und welches Ziel im Zweifel Vorrang hat.

attraktiv und bedeutsam
Darüber hinaus strebt man natürlich attraktive und bedeutsame Ziele eher an, als belanglose oder sogar unattraktive Ziele. Es ist deshalb entscheidend, Ziele so zu formulieren, dass diese für die Mitarbeiter attraktiv sind. Je attraktiver ein Verhalten und die daraus folgenden Ergebnisse sind, desto eher wird ein Verhalten ausgeführt.
Bei Mitarbeitern sollten die direkten Ziele in den Arbeitsaufgaben attraktiv sein. Zudem sind auch Anreize, die für Arbeitsergebnisse versprochen werden, wichtig.

anspruchsvoll, aber erreichbar
Studien haben gezeigt, dass anspruchsvolle aber erreichbare Ziele wesentlich effektiver sind, als wenig ambitionierte Ziele.
Durch anspruchsvolle Ziele, gelingt es den Vorgesetzten, hohe Erwartungen an den Mitarbeiter zu signalisieren. Das wirkt positiv auf die Motivation und Entwicklung des Mitarbeiters.
Natürlich sollte der Anspruch je nach Person unterschiedlich hoch sein, damit er realistisch ist. Personen mit hoher Kompetenz sollten anspruchsvollere Ziele bekommen. Und es ist wichtig, dass eine Person sich ein Verhalten auch zutraut und als nicht zu schwierig wahrnimmt (Ajzen, 1987; Ajzen, 1991). Dafür ist neben der objektiven Schwierigkeit der Aufgabe vor allem die Selbstwirksamkeit der Person entscheidend (Latham und Locke, 2007).
Zur Erreichbarkeit von Zielen gehört auch, dass diese nicht von anderen Personen abhängen, sondern vom Mitarbeiter selbst. Mitarbeiter sollen sehen, dass sie selbst die Ziele erreichen können und für den Erfolg verantwortlich sind.

akzeptiert
Damit Ziele funktionieren, müssen Betroffene diese akzeptieren.
Grundsätzlich ist dafür eine gute Begründung der Ziele entscheidend, damit die Mitarbeiter die Bedeutung im größeren Zusammenhang erkennen.
Zusätzlich sind die Werte der betroffenen Mitarbeiter ein wichtiger Punkt. Es sollte keinen Konflikt mit den persönliche Werten der Mitarbeiter geben.
Aber nicht nur die einzelne Person entscheidet – zusätzlich spielt es eine große Rolle, ob ein Ziel sozial bei den anderen im Team akzeptiert ist (Ajzen, 1987; Ajzen, 1991).
In westlichen Kulturkreisen ist insbesondere eine Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielsetzung und bei Entscheidungen wichtig für die Akzeptanz der Ziele. Das findet im Alltag bei Entscheidungen zu Arbeitsabläufen, Meetings oder in Zielvereinbarungsgesprächen statt. In anderen Kulturen werden oft auch fremdbestimmte Ziele gut akzeptiert, wenn sie als bedeutsam wahrgenommen werden – etwa in China (Ma und Becker, 2015).

Rückmeldung gebend
Mitarbeiter sollten möglichst zeitnah Rückmeldung zur Leistung bei den Zielen erhalten, um die Motivation zu maximieren. Wie weit haben sie sich einem Ziel bereits angenähert? Wie gut sind sie im Vergleich mit anderen Mitarbeitern? Das macht jeden Fortschritt sichtbar, was unmittelbar belohnend ist und die Leistung steigert (Stajkovic und Luthans, 2001). So führt alleine das Messen und Sichtbar-machen von Ergebnissen und Fortschritt häufig dazu, dass Mitarbeiter sich selbst spontan Ziele stecken. Sie sehen ihre Leistung und nehmen sich vor, nächstes Mal noch besser zu sein. Die Leistung der Mitarbeiter steigt in Feldexperimenten dazu um etwa 20 Prozent – wohlgemerkt alleine durch das Sichtbar-machen.
Bei manchen Tätigkeiten ist dieser Fortschritt ohne weiteres direkt sichtbar – etwa beim Streichen einer Wand. Häufig ist das aber nicht der Fall. Hier sind technische Hilfsmittel sinnvoll, um den Fortschritt anzuzeigen (am besten mit möglichst engen Updateintervallen, z.B. auf Tages- oder Wochenbasis).

Die folgende Übung dient Führungskräften und Mitarbeitern dazu, Ziele gemeinsam motivierend zu formulieren.

Übung

Der letzte Abschnitt diskutiert die Frage „Was ist ein Ziel?“ und gibt eine Definition.

Ziele: Definition

Was bedeutet Ziel? Die Definition von Ziel lautet:

Ein Ziel ist ein zukünftiger Zustand oder Prozess, den eine Person oder Gruppe anstrebt.

Menschen streben also zukünftige Zustände oder Prozesse an, wie folgende Abbildung darstellt.

Grob kann man Ziele unterscheiden in zukünftige Zustände (z.B. „Ich wiege in einem Jahr zehn Kilo weniger!“) und Prozesse (z.B. „Ich gehe Montag, Mittwoch und Freitag gleich nach der Arbeit zwei Stunden joggen!“). Wie sieht das konkret bei Mitarbeitern aus?

  • Relevante Zustände bei Mitarbeitern sind vor allem Ergebnisse der Arbeit (z.B. ein Verkäufer verkauft 60 Mobilfunkverträge in der nächsten Woche) und auf die Ergebnisse folgende Anreize (z.B. der Verkäufer erhält einen Bonus).
  • Zukünftige Prozesse bei Mitarbeitern beziehen sich auf konkrete Verhaltensweisen (z.B. ein Verkäufer in einer Burger-Kette fragt jeden Kunden, der einen Burger bestellt, „Mit Käse?“).

Wenn also von Zielen bei Mitarbeitern die Rede ist, bezieht sich das immer auf diese Arten von Zielen: Ergebnisse von Arbeit, Anreize und die Gestaltung von Arbeitsaufgaben.

Erfolgreiche Führung ohne eine gute Beziehung als Grundlage ist schwer vorstellbar. Im nächsten Kapitel geht es deshalb darum, wie Sympathie entsteht und sich systematisch aufbauen lässt.