2. Teamarbeit: Definition und Erfolgsfaktoren

Viele denken, dass Teamarbeit im Kern bedeutet, dass man gemeinsam an etwas arbeitet. Das ist ein Irrtum. Viele denken auch, dass die Erfolgsfaktoren nur im Team selbst zu finden sind. Auch das ist ein Irrtum.
Hier setzt das Kapitel an. Es schafft mit einer Definition Klarheit darüber, was Teamarbeit ist. Dann zeigt es, wie wichtig bei den Erfolgsfaktoren der Blick auf den gesamten Kontext ist. Das System, in dem ein Team eingebettet ist, entscheidet. Als Vorbereitung für die weiteren Kapitel skizziert es die zentralen Herausforderungen beim Einsatz von Teams. …

Teamarbeit bedeutet selbstorganisiert an einer gemeinsamen Aufgabe zu arbeiten

In diesem Beitrag:

Teamarbeit: Definition und Merkmale

Was ist Teamarbeit? Den Kern trifft folgende Definition:

Teamarbeit ist die arbeitsteilige Bearbeitung von Aufgaben durch mehrere Personen, die ihre Zusammenarbeit weitgehend autonom selbst organisieren.

Das Besondere an Teamarbeit ist also nicht das arbeitsteilige Bearbeiten von Aufgaben. Aufgabenteilung hat man auch bei einzelnen Mitarbeitern, die direktiv von einem Chef geführt werden. Das besondere ist die Autonomie über weite Bereiche der Zusammenarbeit. Mit dieser Selbstorganisation gehen wichtige Merkmale von Teamarbeit einher:

Intensivere Kommunikation. Mitarbeiter in Teams kommunizieren mehr miteinander, sie müssen sich selbst abstimmen und Koordinieren.
Mehr Entscheidungen. Autonomie in Teams führt dazu, dass die Teammitglieder sich mehr mit Entscheidungen befassen, die sonst eine Führungskraft treffen würde.
Teamgeist. Teams entwickeln ein stärkeres Wir-Gefühl, eine soziale Identität und Bindungskraft. Man nennt das Gruppenkohäsion.
Selbständigkeit. Es hört sich erst einmal paradox an. Warum sollte jemand selbständiger sein, wenn er doch im Team arbeitet? Tatsächlich bedeutet Arbeitsteilung, dass Teammitglieder häufig eine bestimmte Rolle wahrnehmen und zuverlässig erfüllen müssen – ganz ohne dass ihnen ein Chef ständig „über die Schulter“ blickt.

Diese Merkmale der Teamarbeit haben auch Konsequenzen für die Anforderungen an Mitarbeiter. Das Schlagwort Teamfähigkeit fasst vieles zusammen, was Kommunikation, Miteinander und zuverlässige selbständige Arbeit beeinflusst.

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Teams sind im Trend. Die Realität ist aber: Viele akzeptieren einfach, dass Teams oft unproduktiv und Teamentscheidungen schlecht sind, die Mitglieder sich bremsen statt fördern…

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Teamarbeit ist kein Selbstläufer. Die Erfolgsfaktoren zeigt der nächste Abschnitt.

Teamarbeit: Erfolgsfaktoren

Was sind Erfolgsfaktoren für Teamarbeit? Viele konzentrieren sich dabei nur auf die Teams selbst. Das ist zu kurz gegriffen. Ein Blick auf den Kontext ist entscheidend. Teams bestehen nicht einfach für sich isoliert. Sie sind in einen Kontext eingebunden, den folgende Abbildung darstellt. Man kann dabei grob verschiedene Strukturebenen abgrenzen: Individuen, die in einem Team eingebunden sind, Teams, die in Organisationen eingebettet sind und die Umwelt, in der die Organisationen sind (vgl. Mathieu et al., 2008).

Erfolgsfaktoren für Teamarbeit: Teams im Kontext

Mit diesem Kontext bestehen deutliche Wechselwirkungen zum Team. Es gilt daher die einzelnen Erfolgsfaktoren im Kontext zu optimieren.

Ebene der Mitglieder

So besteht ein Team aus mehreren Individuen. Deren Anzahl und Eigenschaften beeinflussen das des Teams und dessen Funktionieren im Sinne des Unternehmens. Dabei ist zu denken an demographische Merkmale (z.B. Alter, Geschlecht, kultureller Hintergrund, Zeit der Zugehörigkeit im Unternehmen, soziale Schicht) aber auch Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale. Das Team wiederum wirkt sich natürlich auch stark auf die Mitglieder aus; etwa durch soziale Normen, die bestimmen, welches sozial akzeptiert und erwünscht ist und welches sanktioniert wird.

Ebene des Teams

Die Teams selbst sind natürlich ein wichtiger Erfolgsfaktor für Teamarbeit. Erfolgsfaktoren sind hier beispielsweise der Zusammenhalt, Regeln und Normen im Team (welches ist normal?), die Rollenverteilung im Team und das Konfliktniveau.

Ebene der Organisation

Teams wiederum befinden sich meist in einer Organisation (wie etwa einem Unternehmen). Nicht immer sind Unternehmen teamorientiert, häufig verhindern sie sogar unbewusst erfolgreiche Teamarbeit. So beeinflusst ein Unternehmen die Existenz und das Funktionieren von Teams, etwa mit Anreizsystemen und der Personalauswahl. Es gibt selten Anreizsysteme, die individualistisches belohnen und Kooperation bestrafen und damit Teamarbeit erschweren.

Ebene der Umwelt

Individuen, Teams und Organisationen sind in eine weitere Umwelt eingebettet. Hier spielt etwa die Nationalkultur eine Rolle, in wie weit Teamarbeit überhaupt erwünscht und möglich ist (vgl. ). Führungskräfte mit internationaler Erfahrung können oft beobachten, wie unterschiedlich gut Teamarbeit in verschiedenen Kulturen funktioniert. So gibt es beispielsweise Kulturen, in denen man schnell Vertrauen zu neuen Kollegen fasst und kooperiert (etwa Deutschland) und Kulturen, in denen Vertrauen und Kooperation nur sehr langsam wachsen (etwa China). Insgesamt scheinen kollektivistisch orientierte und egalitäre Kulturen Vorteile für Teamarbeit zu bieten (; ).

Neben den Strukturebenen bestehen auch auf jeder Ebene Prozesse. Zum Einen verändert sich das Team selbst. Bei der Veränderung von Teams spielen besonders Teamentwicklungsphasen eine wichtige Rolle, die ebenfalls in einem eigenen Kapitel behandelt werden. Zum Anderen gehören zu den Prozessen auch die Aufgaben, die ein Team zu erledigen hat. Je nach Gestaltung dieser Aufgaben sind sie generell für Teamarbeit geeignet oder eben auch nicht, funktionieren Teams besser oder schlechter.

Praxistipps

Dieses Kapitel macht ersichtlich, dass die Leistungsfähigkeit von Teams auch stark am Kontext liegt, in den diese eingebunden sind. Das betrifft die einzelnen Personen, aus denen ein Team besteht, die Organisation in die Teams eingebunden sind und die Umwelt von Organisationen (etwa die Nationalkultur). Auch die Arbeitsaufgabe ist ein wesentlicher Kontext für Teams, denn nicht jedes Team ist für eine bestimmte Aufgabe geeignet und nicht jede Aufgabe ist überhaupt für Teamarbeit geeignet.

Erfolg und Misserfolg von Teams sind daher häufig im Kontext zu suchen. Um Teams erfolgreich zu führen, ist es daher erforderlich, nicht nur das Team isoliert zu betrachten, sondern die Perspektive zu erweitern und den gesamten Kontext als „Lebensraum“ für Teams zu berücksichtigen und wenn möglich zu optimieren.

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Diese erweiterte Perspektive auf Teams, die den gesamten Kontext mit berücksichtigt, ist entscheidend für erfolgreiche Teamarbeit. Das ist ein Leitgedanke im weiteren Text.

Die größten Herausforderungen bei Teamarbeit in der Praxis sind Thema im nächsten Abschnitt.

Teamarbeit: Herausforderungen in der Praxis

Teams sind Zeitgeist und gerade „in“. Dennoch sollte man nicht kritiklos euphorisch sein. Teams sind nicht automatisch Garant für höhere Produktivität. Ein Team kann je nach Arbeitsaufgabe, Kontext, Zusammensetzung oder Führung desselben Segen oder Fluch sein. So gibt es Fälle, bei denen Teamarbeit tatsächlich erst eine Erschließung des Potenzials der einzelnen Mitglieder ermöglicht. Auf der anderen Seite gibt es viele Beispiele für Teams die scheitern und die Produktivität einzelner Mitarbeiter abwürgen.

In der Praxis geht es darum Teams aufzubauen, in denen der einzelne über sich selbst hinaus wächst – und Teams zu vermeiden, die den einzelnen abwürgen und die Motivation und Handlungsfähigkeit der Mitglieder ersticken. Gerade weil man um Teams in der Praxis nicht mehr herum kommt, ist zu klären, wann diese eher sinnlos eingesetzt werden, wie das zu vermeiden ist und unter welchen Bedingungen die Teamleistung maximal ist. Wichtige Herausforderungen in der Praxis sind:

Wie sieht ein teamorientierter Kontext aus, was brauchen Teams, um zu leben, was erstickt sie?
Welche Aufgaben eigenen sich für Teamarbeit, wann sollten Teams und Gruppen eingesetzt werden, wann lieber nicht?
Wie können leistungsfähige Teams zusammengestellt werden?
Wie kann man bestehende Teams entwickeln und pflegen?

Die zahlreichen folgenden Kapitel fassen dazu den Stand der wirtschaftspsychologischen Forschung praxisnah zusammen.

Der letzte Abschnitt gibt Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.