27. Konfliktprävention: Konflikt vorbeugen

Einige Konflikte sind positiv zu werten, viele Konflikte sind eher negativ in der Wahrnehmung. Deshalb ist Konfliktprävention wichtig – das Übel angehen, bevor es überhaupt da ist. Konflikte kommen meist nicht aus dem Nichts, sondern sind oftmals durch Bedingungen im Umfeld von Menschen entstanden. Man kann diese Ursachen bekämpfen, Rahmenbedingungen so gestalten, dass Zwist und Streit weniger wahrscheinlich wird.

Wie kann man unerwünschten Konflikten vorbeugen? Das zeigt dieses Kapitel. Es startet mit einem Überblick zu den wichtigsten Konfliktursachen. Der nächste Abschnitt zeigt dann wie man hier für wirksame Konfliktvermeidung ansetzt. …

Konfliktprävention: Konflikte lassen sich vermeiden, wenn man die Ursachen entschärft
Konfliktprävention: Konflikte lassen sich vermeiden, wenn man die Ursachen entschärft

Konfliktursachen kennen, Konflikte vermeiden

Sollen Konflikte vermieden werden oder ein bestehender Konflikt reduziert werden, dann ist die Kenntnis der Ursachen für Konflikt wesentlich.

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Konflikt ist umso wahrscheinlicher, je mehr bestimmte Rahmenbedingungen für Konflikt zutreffen (vgl. v. Rosenstiel, 2007). Was sind typische Konfliktursachen?

überflüssiger Koordinationszwang
Besteht zwischen Individuen oder zwischen Teams unnötiger Zwang zur Kooperation, dann fördert das das Risiko für Konflikt. Ein paar Beispiele: Ein Mitarbeiter muss immer durch das Büro eines anderen Mitarbeiters, um sein eigenes Büro zu erreichen. Drei Mitarbeiter teilen sich einen Drucker, bei dem regelmäßig Toner und Papier gewechselt werden müssen. Ein Mitarbeiter muss sich immer die Unterschrift eines anderen Mitarbeiters holen, um einen Prozess abschließen zu können.

unklare Verantwortlichkeiten und Rollen
Kompetenzgerangel und Streit über Zuständigkeiten entspringen meist einer ungenügenden Definition von Hierarchie und Zuständigkeiten in Teams. Sowohl bei Entscheidungen als auch bei allseits beliebten Tätigkeiten (Wer darf es machen?) als auch für die unbeliebten Tätigkeiten (Wer muss es machen?) sollte größtmögliche Klarheit geschaffen werden.

starke Gruppenbildung
Häufig entstehen innerhalb von Unternehmen Gruppen, die sich weniger über das Unternehmen als über ihre eigene Identität (z.B. “Wir sind das Entwicklungsteam!”) definieren. Was in gewissem Umfang gut ist und den Zusammenhalt im Team fördert, kann dann zum Problem werden, wenn zwei dieser Gruppen sich als zu unterschiedlich wahrnehmen und anfangen, die jeweils andere Gruppe als Außengruppe zu diskriminieren. Bei aus Fusionen entstandenen Unternehmen kommt es oft jahrelang zu Konflikten, wegen Gruppen, die nach wie vor ihre Identität aus den ursprünglichen Unternehmen ableiten. Kommen nationale und kulturelle Differenzierungsmerkmale hinzu, wird es besonders schwer. So ist im Luft- und Raumfahrtkonzern EADS durch den einerseits starken deutschen und andererseits starken französischen Anteil an Mitarbeitern eine Linie vorprogrammiert, an der regelmäßig Konflikte auftreten.

zu unterschiedliche Teammitglieder
Manche Unterschiede sind gut: Etwa bei den Kompetenzen. Andere sind eher schädlich, wenn sie zu stark werden. Sind Mitglieder in einem Team sehr unterschiedlich in Kultur, Werten oder Persönlichkeitsmerkmalen erschwert das die Kooperation und führt zu regelmäßigem Konflikt und Reibungen in der Zusammenarbeit.

Nullsummen-Situationen
Überall wo der Gewinn des einen einen Verlust für den anderen bedeutet, ist Konflikt wahrscheinlich. Ein Beispiel: Bei General Electric wurde lange auf ein System eingesetzt, das man als “Differentiation” bezeichnete. Dabei wurde die Leistung aller Mitarbeiter gemessen und diese miteinander vergleichen. Die in einem Jahr jeweils 20 Prozent besten Mitarbeiter eines Bereiches wurden mit einem Bonus belohnt, die 10 Prozent der leistungsschwächsten Mitarbeiter wurden dagegen jeweils entlassen. Das Problem an solchen Systemen: Sie untergraben Kooperation und das Teilen von Informationen. Ein Mitarbeiter findet heraus, wie er seine Arbeit wesentlich effektiver erledigen kann. Wird er den anderen im Team davon erzählen? Mitunter führen solche Nullsummenspiele auch zu aktiver Sabotage der “Wettbewerber” im Team und Konflikten.

Gefühl der Fremdbestimmung
Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihnen Entscheidungen aufgezwungen werden, entsteht eine schwache Bindung und Identifikation mit den Zielen bis hin zum offenen oder verdeckten Widerstand. In der Psychologie spricht man von Reaktanz. Menschen werden reaktant, wenn sie ihren Entscheidungsspielraum als sehr eingeengt erleben.

Wenn man die Ursachen für Konflikt kennt, kann man auch vorbeugen. Dazu der nächste Abschnitt.

Konfliktprävention: Konflikten vorbeugen

Die Ursachen für Konflikte geben auch Hinweise zur Vorbeugung und Lösung von Konflikten.

Praxistipps

Idealerweise entsteht durch diese Maßnahmen erst einmal gar kein Konflikt oder der Konflikt wird gelöst. Wird ein Konflikt nicht gelöst, so besteht die Hoffnung, dass er von selbst verebbt, etwa weil das Thema nicht mehr präsent ist, um das gestritten wurde. Allerdings besteht hier die Gefahr einer Konfliktverschiebung auf die Beziehungsebene. Beziehungskonflikte sind dann umso schwerer zu lösen. Zudem besteht die Gefahr, dass sich Konflikte ausweiten. Bisher völlig unbeteiligte Personen werden dann in den Konflikt hineingezogen und schließlich selbst Partei.

Oft genügen derartige strukturelle Maßnahmen nicht, um einen Konflikt zu lösen. Im nächsten Kapitel wird deshalb ein Lösungsprozess für Konfliktsituationen vorgestellt.