12. Die optimale Größe von Teams

Ein zentraler Aspekt bei Teams ist die Anzahl der Mitglieder. Wie groß aber sollte ein Team idealerweise sein? Welche Prinzipien gelten für die Anzahl an Personen in Teams? In diesem Kapitel dazu das Wichtigste.

Hier geht es also vereinfacht gesagt um die Entscheidung: “Viel bringt auch viel!” vs. “Weniger ist mehr!”. Dazu zeigt die Forschung deutlich, dass mehr zumindest nicht so viel mehr bringt, wie erhofft. In der Regel zeigt sich: Prozessverluste nehmen mit der Gruppengröße zu. Folgende Abbildung illustriert diesen Befund.

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Abbildung: Teamgröße und Teamleistung

Zwar fügen zusätzliche Mitglieder Kapazität und Fähigkeiten hinzu. Dafür erhöhen diese aber auch den Koordinationsaufwand, erschweren die Kooperation und verringern Zufriedenheit und Zusammenhalt im Team (Gully, Devine & Whitney, 1995; Magjuka & Baldwin, 1991).

Diese negative Synergie bei zunehmender Größe von Teams hat klare Ursachen:

  • Je mehr Teammitglieder beteiligt sind, desto schwieriger, langwieriger und qualitativ schlechter werden Entscheidungen.
  • Ebenso ist bei den normalen Arbeitsprozessen umso mehr Absprache, Kommunikation und Interaktion notwendig.
  • Die Wahrscheinlichkeit für Konflikte steigt mit der Anzahl der Teammitglieder (Dennis & Valacich, 1994).
  • Eine klare Verteilung von Rollen wird mit zunehmender Größe von Teams schwerer.
  • Der Zusammenhalt im Team (Gruppenkohäsion) sinkt mit wachsender Personenzahl.
  • Verantwortung wird mit zunehmender Teamgröße nicht mehr wahrgenommen und kann schwerer zugeordnet werden. Trittbrettfahrer können sich dann leichter durchmogeln und die Moral untergraben.

Letztendlich kann ein zu viel an Mitgliedern also dazu führen, dass sich das Team selbst blockiert.

Über derartige Prozessverluste hinaus zeigt sich aber auch bei additiven Aufgaben, bei denen die einzelnen Elemente nicht voneinander abhängen – zum Beispiel Tauziehen – eine bedeutende Leistungsabnahme der einzelnen Individuen, sobald sie in einer Gruppe arbeiten (vgl. Ringelmann, zitiert durch Kravitz & Martin, 1986; Shepperd, 1993). Offenbar reicht die bloße Präsenz von anderen Personen aus für eine Reduzierung der Leistung bei produktiven Tätigkeiten.

Untersuchungen, die große mit kleinen Teams vergleichen, kommen ebenso zu eindeutigen Ergebnissen: Große Teams sind nur bei Aufgaben, deren einzelne Elemente sich nicht bedeutend gegenseitig bedingen überlegen – etwa dem Sammeln von Ideen. Geht es an die praktische Ableitung von koordinierten, zusammenhängende Maßnahmen, sind kleine Gruppen oder sogar einzelne Personen überlegen.

Fazit: Der in der Praxis oftmals beliebte Ansatz, wichtigen Dingen möglichst viele Personen zuzuordnen, kann letztendlich sehr kontraproduktiv sein.
Die erhoffte positive Synergie auf die Arbeitsleistung, wenn mehrere Einzelpersonen in ein Team zusammengefasst werden, tritt häufig nicht ein – es droht sogar negative Synergie.

Praxistipps

Im nächsten Kapitel geht es um die demografische Zusammensetzung von Teams.