11. Entscheidungen in Teams: Teamentscheidung

Teams treffen Entscheidungen – leider häufig schlecht. Friedrich Nietzsche meinte zu kollektiven Entscheidungen plakativ: „Der Irrsinn ist bei Einzelnen etwas seltenes, – aber bei Gruppen, Parteien, Völkern, Zeiten die Regel.“ Ist es tatsächlich so schlimm, wenn Gruppen entscheiden? Was kann getan werden, damit Teamentscheidungen möglichst gut sind?
Dazu die zentralen Leitlinien in diesem Kapitel. Es zeigt Kriterien zur Bewertung von Entscheidungen, Bedingungen für gutes Entscheiden als Gruppe und gibt die zentralen Tipps, damit  Teams gute Lösungen entwickeln. …

Teamentscheidung: Teams treffen Entscheidungen – leider häufig schlecht
Teamentscheidung: Teams treffen Entscheidungen – leider häufig schlecht

Teamarbeit: Entscheidung und Umsetzung

Teamarbeit ist immer eine Mischung aus Entscheidung und Umsetzung. In jedem Team werden Entscheidungen getroffen. Wie oft das geschieht und wie wichtig diese Entscheidungen sind, das ist je nach Team verschieden. Folgende Abbildung zeigt, dass bei einigen Teams das Treffen von Entscheidungen im Vordergrund steht (etwa in Vorstandsteams, Innovationsteams oder Entscheidungsgremien), bei anderen Teams überwiegt die operative Umsetzung (zum Beispiel Produktionsteams, Arbeitsteams in Fachabteilungen, klassische Projektteams).

Teamentscheidung: Alle Teams treffen Entscheidungen
Teamentscheidung: Alle Teams treffen Entscheidungen

Das Ausmaß an Autonomie von Teams bestimmt letztendlich mit über die Möglichkeit und die Bedeutung von Entscheidungen innerhalb des Teams. Tatsache ist, dass es in jedem Team Entscheidungen zu treffen gilt, im einen häufiger und mit mehr Tragweite im anderen seltener und mit weniger Tragweite.

Wann ist eine Entscheidung gut, welche Kriterien gibt es? Dazu der nächste Abschnitt.

Teamentscheidung: Kriterien zur Bewertung

Was aber ist eine gute Entscheidung? Es gibt wichtige Kriterien zur Bewertung einer Entscheidung:

  • die Kosten der Entscheidung
  • die Geschwindigkeit der Entscheidung
  • die Akzeptanz der Lösung
  • die Qualität der Lösung
  • die Entwicklung von Teammitgliedern

Bei den ersten beiden Kriterien haben einzelne Personen Vorteile gegenüber Teams und kleinere Teams haben hier Vorteile gegenüber größeren Teams. Die Kosten für Entscheidungen bei Teams sind naturgemäß höher. Personen müssen häufig extra anreisen, von sonstigen Arbeiten freigestellt werden und womöglich geschult werden, um gute Entscheidungen in Teams zu erreichen (etwa in Moderationstechniken, Präsentationstechniken, Zuhörertechniken etc.). Die Entscheidungsfindung dauert mit zunehmender Teamgröße wesentlich länger als bei einzelnen Personen.
Allerdings haben Entscheidungen im Team mehr Akzeptanz in bestimmten kulturellen Umfeldern, wenn sie denn einvernehmlich getroffen werden. Gelingt es dagegen nicht eine einvernehmliche Entscheidung in Teams herzustellen, besteht die Gefahr eines eskalierenden und dysfunktionalen Konfliktes.
Entscheidungen in Teams können auch zur Entwicklung der Teammitglieder beitragen. Sie erlangen dadurch mehr Wissen über Hintergründe, Anforderungen und den Kontext ihrer Arbeit und lernen diese Aspekte in Entscheidungen und bei der Arbeit zu berücksichtigen.

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Wenn Teams Entscheidungen treffen: Wie kann man sichergehen, dass diese möglichst gut sind im Sinne von Qualität? Dieser Herausforderung widmet sich der folgende Abschnitt.

Bedingungen für gute Teamentscheidungen

Simple Entscheidungen benötigen oft kein Team. Bei komplexen Entscheidungen hat sich aber gezeigt, dass einzelne Experten in der Regel schneller und hochwertigere Entscheidungen fällen. Warum entscheiden Teams meist nicht besser als einzelnen Personen, sondern eher schlechter? Man könnte doch glauben zwei Köpfe sind klüger als einer und wenn man hunderte Abgeordnete in einem Parlament versammelt, dann sollten die Entscheidungen doch nach dieser laienpsychologischen Logik umso besser sein. Ein Blick auf die Bedingungen für gute Entscheidungen in Gruppen gibt Antwort auf diesen Befund.

Damit eine Gruppe wirklich qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen kann, wurden bereits früh drei zentrale Bedingungen definiert (Hofstätter, 1957, S. 164 ff.):

  • Die Unabhängigkeitsbedingung besagt, dass die beteiligten Personen in der Gruppe wirklich unabhängig ihre Ideen und Gedanken entwickeln müssen, damit die erwünschte Vielfalt an Perspektiven überhaupt entstehen kann.
  • Die Mitteilungsbedingung beinhaltet, dass die einzelnen Personen ihre Meinungen und Lösungsideen auch Kund tun.
  • Bei der Akzeptanzbedingung geht es darum, dass die optimale Lösung von der Gruppe auch erkannt und akzeptiert werden muss, damit eine gute Entscheidung möglich ist.

Wie steht es in der Praxis um diese drei Bedingungen? Dazu der nächste Abschnitt.

Teamentscheidung in der Praxis

Teamentscheidungen in der Praxis sind meist weit entfernt von dem, was aus wissenschaftlicher Sicht sinnvoll ist (vgl. z.B. Kirchler und Schrott, 2003). Das kann man sehr schön bei einem Abgleich mit den drei Bedingungen für gute Teamentscheidungen sehen.

Die Unabhängigkeitsbedingung in der Praxis
Die Bedingung eines unabhängigen Erarbeitens von Lösungen ist bei realen Arbeitsgruppen nahezu nie gegeben, meist macht man sich sofort gemeinsam an die Diskussion. Dazu kommt, dass nicht selten die Kompetenzen zum Entwickeln einer Lösung beim einzelnen gar nicht vorhanden sind (Wilpert, 1998) oder, dass einige Personen Einfluss auf Entscheidungen ablehnen und lieber keine Verantwortung übernehmen (Frese, Teng und Wijnen, 1999). Das Ablehnen von Mitwirkung an Entscheidungen kann einerseits an persönlichen Eigenschaften liegen, zum Andern auch am Kontext, weil es unbequem ist, die Thematik die Mitarbeiter nicht interessiert und sie keine Vorteile für sich darin erkennen oder sie nicht für Fehler verantwortlich gemacht werden wollen.

Die Mitteilungsbedingung in der Praxis
Auch die erforderliche Mitteilung von eigenen Lösungsideen findet nur sehr eingeschränkt statt, anders als von Laien oft fälschlicherweise angenommen. Der Gedanke, dass jeder unbedingt mitbestimmen möchte, ist eine Illusion. Dafür sind mehrere Gründe zu nennen.

  • Erstens entwickeln Personen in Gruppen häufig gar keine eigene Lösungsidee, sondern vertrauen auf die anderen bzw. schließen sich den Ideen an (cognitive loafing) oder haben gar kein eigenes Interesse an Entscheidungen mit zu wirken (Allen, Lucero und Van Norman, 1997). Das spiegelt sich auch in den oftmals sehr geringen Wahlbeteiligungen im politischen Bereich wieder.
  • Zweitens werden gerade innovative eigene Meinungen und neue Ideen oft nicht geäußert, weil Gruppen (und auch so mache Führungsperson) abweichende Ideen und Meinungen sanktionieren. Stattdessen werden Standardlösungen vorgeschlagen, die den Erwartungen der anderen entsprechen und von den anderen Gruppenmitgliedern akzeptiert werden (anticipatory attitude change). Das liegt nicht zuletzt an Vorgesetzten, die mitunter gar keinen Wunsch haben, dass Mitarbeiter diskutieren und partizipieren (Steers, 1977).
  • Drittens kommen mit wachsender Gruppengröße immer weniger Ideen zu Wort, Vielredner drängen sich in den Vordergrund und definieren das Problem und die Lösungsansätze.
  • Viertens sind die kommunikativen Kompetenzen sehr unterschiedlich ausgeprägt, einige können ihre eigentlich guten Ideen gar nicht erfolgreich vermitteln.

Die Akzeptanzbedingung in der Praxis
Bei der erforderlichen Akzeptanz für die qualitativ beste Lösung bestehen Herausforderungen. Um etwas zu akzeptieren, ist es erforderlich, dass die anderen Teammitglieder zuhören, die Lösung verstehen können und auch politisch wollen. Dem steht entgegen, dass Gruppen in der Praxis meist bekannte Lösungen bevorzugen und ihr Verhalten selten fundamental ändern wollen. Eine innovative und überlegene Lösung wird es also sehr schwer bei einer Gruppenentscheidung haben.
Zudem geht man implizit mitunter etwas naiv davon aus, dass jedes Gruppenmitglied nur die Interessen der Organisation und die dafür beste Entscheidung verfolgt. Das ist falsch. Es bestehen erhebliche Risiken, dass individuelle Interessen oder Interessen der Gruppe die Entscheidung lenken, die in Widerspruch zu Zielen der Organisation stehen.

Es gibt also in der Praxis deutliche Nachteile von Teams bei Problemlösung und Entscheidungsverhalten. Das nährt erhebliche Zweifel an der oftmals ins Feld geführten Überlegenheit der Teams gegenüber Einzelpersonen. Zu dem Problemen bei Entscheidungen von Teams gehören außer der längeren Zeitdauer auch Konformitätsdruck, starker Einfluss von wenigen Mitgliedern mit hohem Status und eine Diffusion der Verantwortung für die Konsequenzen der Entscheidung.

Besonders der Konformitätsdruck wirkt sich in Sanktionen für andersdenkende aus, die vorherrschende Meinung wird eher noch zementiert. Dazu kommt, dass Teams mehr als Einzelpersonen dazu neigen, riskante Entscheidungen zu treffen (group shift) da der Konformitätsdruck dazu führt, dass die Einhelligkeit der Meinung überschätzt wird. Auch die Verantwortungsdiffusion in Teams trägt oftmals zu riskanten Entscheidungen bei.

Praxistipps

Neben der Gestaltung der Umgebung und der Aufgaben für Teams ist die wichtigste Voraussetzung für Teamleistung natürlich das Team selbst. Die zahlreichen Aspekte, die hier von Bedeutung sind, stellt der nächste Themenbereich dar.