Führungskompetenz aufbauen: Führungsinstrumente entwickeln

Wie erlangt man Meisterschaft in der Mitarbeiterführung? Wie wirst Du unaufhaltsam als Führungskraft? Der wirkungsvollste und gleichzeitig einfachste Weg, mit dem Du Führungskompetenz aufbauen kannst: Du solltest Deine Führungsinstrumente entwickeln. Warum? Es macht Sinn, genau dort anzusetzen, weil Du damit die größte Wirkung für das geringste Investment bekommst. Sie sind die „low hanging fruits“ und „quick wins“ der Führungskräfteentwicklung, wenn Du es richtig angehst. Allerdings funktioniert dieses Lernen bei Führungsinstrumenten nicht so, wie die meisten Menschen glauben. Deshalb entwickeln sich viele Führungskräfte kaum. Du kennst solche traurigen Beispiele, die Welt ist voll damit.

Dieses Kapitel zeigt Dir deshalb, wie Du nachhaltig Führungskompetenz aufbauen kannst. Es beschreibt zuerst die größten Irrtümer, Fehler und Missverständnisse, die Menschen im Weg stehen bei der Entwicklung von Führungsinstrumenten. Danach zeigt es Dir das erfolgreiche Vorgehen zum wirksamen Aufbau von Führungskompetenz. …

Führungsinstrumente entwickeln: Die meisten scheitern daran, weil sie den Weg nicht kennen

Führungskompetenz aufbauen: Irrtümer

Dein Ziel ist ein wirksames Set an Führungsinstrumenten, das zu Dir und Deiner Führungssituation passt. Die gute Nachricht: Führungsinstrumente kannst Du sehr gut entwickeln und lernen – wenn Du es richtig angehst. Natürlich gibt es außer Führungsinstrumenten auch andere Aspekte, die wichtig für Führungserfolg sind. Du kannst diese aber kaum oder vergleichsweise nur sehr schwer und aufwändig verändern. Dazu zählen Intelligenz und Persönlichkeitsmerkmale, z.B. ob Du extrovertiert bist. Es ist also sinnvoll, dass Du genau an Führungsinstrumenten ansetzt und diese entwickelst. Sinnvoll, wenn, ja wenn, man es richtig angeht. Viele Führungskräfte gehen es nicht richtig an. Im Prinzip gibt es bei der Entwicklung von Führungskompetenz zwei große Missverständnisse, die den Erfolg verhindern. Beide Missverständnisse wurden uns allen seit Kindesbeinen immer wieder „eingeimpft“. So dass die meisten schließlich fest an diese Irrtümer glauben und von diesen falschen Glaubenssätzen ihre Entwicklung bremsen lassen.

Irrtum 1: Überschätzung von Theorie und Wissen. Manche glauben an die Macht von Wissen und Theorie. Diese Menschen sagen: „Meine Mitarbeiter waren am Freitag Nachmittag in einem Workshop zum Zuhören. Jetzt kennen sie die Regeln und werden nächsten Montag als gute Zuhörer ihre Arbeitswoche starten!“. Natürlich funktioniert das nicht, fast alle Mitarbeiter arbeiten am Montag weiter wie bisher, das neue Wissen ignorieren sie. Trotzdem handhaben viele Unternehmen und auch unser Bildungssystem die Entwicklungsmaschine genau so: Alle bekommen die gleiche Theorie mit der Gießkanne.
Der Grund dafür ist simpel: Unsere Gesellschaft überschätzt generell den Einfluss von Wissen auf Verhalten. Das geschieht etwa nach folgendem Muster: Wenn jemand raucht, glaubt man das liege an einem Informationsdefizit und schreibt ihm auf die Packung Zigaretten „Rauchen verursacht tödlichen Krebs.“ Die naive Vorstellung ist, dass der Raucher das liest, bisher nicht wusste und nun aber sein Verhalten ändert, da er ja jetzt um die Konsequenzen weiß.
Ein gutes Beispiel dafür, wie wenig Einfluss Wissen auf das Verhalten von Menschen hat, ist übrigens Ernährung. Jeder halbwegs gebildete Mensch weiß, was er eher mehr essen sollte und was eher weniger und wie viel Essen überhaupt gut für ihn ist. Aber nur die wenigsten halten sich an dieses Wissen.
Fazit: Der Einfluss von Wissen auf Verhalten ist in bestimmten Bereichen, wozu auch Führungsinstrumente zählen, relativ gering; er wird systematisch überschätzt. Natürlich wirst Du in diesem Text einiges an Theorie bekommen. Nur: Diese wird Dir für sich alleine nur sehr wenig nutzen.

Irrtum 2: Überschätzung von Praxis. Andere glauben an die Praxis. Die sagen „Ich nehme regelmäßig an Meetings teil, führe meine Mitarbeiter und habe intensiven Kontakt mit Kunden. Deswegen kann ich gut zuzuhören!“. Auch das ist eine Illusion. Menschen können im Bereich der Führungsinstrumente sehr lange etwas tun, ohne durch diese Praxis besser zu werden. Im Zweifel verfestigen sie nur schlechte Praxis, bauen falsche Gewohnheiten auf. Es gibt haufenweise Lehrer, die zehn Jahre unterrichten und der Unterricht bleibt schlecht, Verkäufer die lange im Verkauf sind und wenig Umsatz generieren und eben Führungskräfte, die trotz langer Praxis schlecht führen.
Fazit: Der Einfluss von Praxis auf Verhalten ist in bestimmten Bereichen, wozu Führungsinstrumente zählen, relativ gering; er ist systematisch überschätzt. Menschen in der Praxis finden natürlich oft zahlreiche Gründe für ihr Scheitern und ziehen mentale Mauern hoch, um ihr eigenes Versagen vor sich selbst und anderen zu verstecken. Aber es bleibt dabei: Praxis alleine hilft vielen nicht bei ihrer Entwicklung. Sie festigen im Zweifel sogar schlechte Gewohnheiten.

Eine reine Orientierung an Theorie und Praxis reicht also nicht für den Anspruch, den Du an Dich haben solltest. Sie genügt im Bereich der Führung nicht, um schnell zu lernen und erfolgreich zu sein. Diese verbreiteten Ansätze führen Dich nicht zur Meisterschaft in Führung, sie bremsen Dich eher.

Warum helfen Informationen bzw. Wissen und Praxis so wenig, um erfolgreich zu führen?

Führungskompetenz entwickeln: Die Herausforderung

Dein Schlüssel zum Erfolg bei Führungskompetenz sind Gewohnheiten. Führungsverhalten läuft zu einem großen Teil mit nur sehr geringem Bewusstsein ab, ist gewohnheitsgeprägt. Beispielsweise gehört Zuhören zu dem Großteil an täglichem Verhalten, das, wenn überhaupt, nur mit wenig Bewusstsein stattfindet (Wood, Tam und Witt, 2005). Man unterbricht aus Gewohnheit andere und hört nicht zu, merkt sich keine Namen der Gesprächspartner. Und das gilt für andere Führungsinstrumente genauso. Vorbildverhalten, Fragen stellen, Aufgaben delegieren… All das hat vor allem mit den richtigen Gewohnheiten zu tun. Und viele haben hier eben ganz falsche Gewohnheiten, oft ohne dass sie es überhaupt bemerken.

Warum beschäftigen sich nur sehr wenige Menschen mit dem Thema Gewohnheiten? Warum beachtet unser Bildungssystem und die Entwicklung von Führungskräften diesen Erfolgsschlüssel so wenig? Es gibt viele Gründe. Einer ist, dass Gewohnheiten meist unbewusst ablaufen, wir also gar nicht merken, wie viel von unserem Verhalten sie prägen, wie sie uns zu dem Menschen formen, der wir sind. Ein anderer Grund ist, dass es unserem Ego gut tut, uns als so wunderbar rationale Menschen zu fühlen, die sich nur deswegen nicht perfekt verhalten, weil es an Informationen fehlt.

Was ist jetzt die konkrete Herausforderung? Schlechte Gewohnheiten sind sehr robust gegen neue Informationen und neigen dazu, sich mit Praxis sogar zu festigen. Die verbreiteten Lernansätze Theorie und Praxis helfen also kaum, wenn man Führungsverhalten verändern möchte. Trainings, Seminare, Theorie und neue Informationen bleiben oft überraschend wirkungslos. Und im Zweifel vertieft man durch falsche Praxis sogar schlechte Gewohnheiten. Wie mächtig Gewohnheiten sind und wie wirkungslos unsere guten Absichten oder Informationen bleiben, können wir gut an uns und anderen Menschen beobachten. Die sogenannten „Neujahrsvorsätze“, die meistens doch scheitern, sind nur eines von vielen Beispielen. Stelle Dir einfach selbst die Frage: Welche Gewohnheiten hast Du, die Du gerne abbauen und ändern würdest? Welche guten Gewohnheiten hättest Du gerne, schaffst es aber nicht, diese aufzubauen? Bei den meisten Menschen wird es eine ziemliche Liste sein, wenn sie wirklich tief darüber nachdenken. Und bei den Menschen mit kurzer Liste ist diese eher ein Alarmsignal: Sind ihnen ihre ganzen Gewohnheiten vielleicht nicht einmal bewusst? Das wird oft der Fall sein, denn Gewohnheiten laufen typischerweise im dunklen des unbewussten ab.

Fazit: Gewohnheiten laufen unbewusst ab, im dunklen. Führungskräfte, die ihr Verhalten ändern wollen, kämpfen daher meistens gegen Dunkelheit und im dunklen. Sie sehen ihren Gegner nicht, kämpfen mit den falschen Mitteln und ja, sie wissen oft nicht einmal, dass sie einen Gegner haben. Anstatt wie die anderen in der Dunkelheit zu kämpfen, zeigt dieser Text Dir einen wirksamen Weg: Du schaltest das Licht an und drehst dann den Dimmer voll auf. Ziel ist, dass Du bewusst bist, mit dem Scheinwerfer Deines Bewusstseins in die Dunkelheit aus unbewussten Gewohnheiten durchleuchtest.

Wie machst Du Dir jetzt Deine Gewohnheiten bewusst und änderst diese in die gewünschte Richtung? Wie kannst Du wirksam Deine Führungsinstrumente entwickeln und die Meisterschaft in Führung erlangen?

Führungsinstrumente entwickeln: Vorgehen und Tipps

O.k. mit Theorie und Praxis kommen wir also nur selten weiter. Was ist also zu tun? Wie also kannst Du erfolgreich Deine Führungsinstrumente aufbauen? Dieser Text ist nicht dazu da, damit Du etwas glaubst oder um Dich von etwas zu überzeugen. Vielmehr ist er ein Angebot, damit Du etwas ausprobieren kannst. Folgendes Vorgehen hat sich bewährt, wenn Du wirklich Deine Führungsinstrumente aufbauen und verbessern möchtest. Mit diesem Ansatz bringst Du Licht in das dunkle Deiner unbewussten Gewohnheiten, wirst ein „Erleuchteter“. Wir spielen das Vorgehen am Beispiel des Führungsinstrumentes Zuhören durch, um das grundlegende Prinzip zu zeigen.

  1. Fokus auf ein Instrument.
    Du kannst nur schwer mehrere Gewohnheiten auf einmal ändern. Ja, nur eine erfolgreich und nachhaltig zu ändern, ist schon herausfordernd genug. Die meisten Menschen schaffen oft nicht einmal das. Deshalb ändere sequentiell eine Gewohnheit nach der anderen. Fokussiere Dich auf ein Führungsinstrument, das Du als erstes entwickeln möchtest. Beispielsweise Zuhören. Der nächste Schritt zeigt Dir, wie Du dort genau die Gewohnheiten identifizierst, an denen Du ansetzen solltest.
  2. Selbstreflektion.
    Ohne Bewusstmachen, keine gezielte Veränderung. Verschaffe Dir also Klarheit, in welchen Bereichen des Zuhörens Du Dich aktuell wie verhältst. Du findest wichtige Erfolgsfaktoren und Prinzipien bei den einzelnen Führungsinstrumenten immer in den dazugehörigen Kapiteln. Diese geben Dir hier Orientierung, worauf es bei den einzelnen Instrumenten ankommt, um diese erfolgreich zu meistern. Bei diesen Erfolgsfaktoren und Prinzipien solltest Du dann die richtigen Gewohnheiten entwickeln.
    Wie geht das, Selbstreflektion? Wie kannst Du den Scheinwerfer anwerfen und auf Deine unbewussten Gewohnheiten als Führungskraft richten? Das ist einfacher als Du denkst, Du brauchst es nur zu tun. Selbstreflektion bedeutet, Dich ganz konkret selbst zu beobachten: Zeigst Du wirklich eine offene Körpersprache beim Zuhören? Wie oft unterbrichst Du andere? Bekräftigst Du andere für ihre Mitteilungen, indem Du nickst und einen freundlichen Gesichtsausdruck zeigst?
    Das Ziel der Selbstreflektion ist Dir bewusst zu machen, wie gut es in einzelnen Bereichen läuft und diejenigen Themen zu identifizieren, wo Du noch Entwicklungspotenzial für bessere Gewohnheiten hast.
    Was passiert bei der Selbstreflexion im Hintergrund? Du machst Dir damit bewusst, was Du bisher unbewusst gemacht hast. Du schmeißt sozusagen das Licht an. So machst Du unbewusste Inkompetenz zu bewusster Inkompetenz. Dadurch bist Du natürlich noch nicht wirklich wirksamer in Deiner Führung – aber Du merkst immerhin schon, was alles nicht optimal läuft. Du bist jetzt bewusst. Und damit bist Du schon viel weiter als die meisten anderen. Der erste Schritt zur Besserung sozusagen: Während die meisten anderen inkompetent sind aber sich dessen gar nicht bewusst, bist Du einen Schritt voraus und hast bereits Klarheit über Deine Inkompetenz in bestimmten Bereichen gewonnen. Und nebenbei: Alleine diese Bewusstheit führt bei Führungskräften nach meiner Erfahrung meist zu deutlich wirksamerem Verhalten, ganz automatisch.
    Ein Ergänzung zur Selbstreflektion ist Rückmeldung von anderen. Sieh das als wertvolle Ergänzung, wenn Du solche ehrlichen Feedbackgeber in Deinem Umfeld hast. Diese Menschen können Dich auf Themen hinweisen, die bei Deiner Entwicklung wichtig sind. Betrachte Rückmeldung von anderen als wertvolle Ressource – aber niemals als Alternative dazu, Dich selbst zu reflektieren. Nutze andere als Ressource, die Dich unterstützt, delegiere Deine Entwicklung aber nicht an andere. Nur Du hast die Hand am Dimmer und kannst Licht in Dein unbewusstes bringen. Nur Du selbst kannst Dich am Ende entwickeln. Nur Du selbst wirst letztlich der Schmied Deiner Führungskompetenz sein.
  3. Fokus auf einzelne Aspekte der Führungsinstrumente.
    Genauso wie Du nur sehr schwer mehrere Führungsinstrumente auf einmal entwickelst, kannst Du schwer mehrere Aspekte bei einem Instrument auf einmal umgewöhnen. Deine Selbstreflektion aus dem vorigen Schritt hat Dir gezeigt, wo es Entwicklungspotenzial gibt. Jetzt kannst Du einzelne Aspekte festlegen, bei denen Du Dich verbessern möchtest. Zu einem Zeitpunkt sollte das in der Regeln nur ein Aspekt sein, vielleicht zwei. Du solltest nicht viele Gewohnheiten auf einmal ändern. Das bremst Dich und Du scheiterst dann eher damit. Teste ein wenig, wie viel Du wirklich sinnvoll auf einmal angehen kannst, Menschen sind da unterschiedlich. Vielleicht möchtest Du Dich zuerst auf eine offene Körpersprache beim Zuhören konzentrieren und darauf, andere nicht zu unterbrechen. Erst wenn das eine Thema neu eingeschliffen ist, gehe die nächste Gewohnheit an.
  4. Verändern und Einüben der gewählten Aspekte.
    Die ausgewählten Aspekte gilt es jetzt mit bewusster Aufmerksamkeit zu verändern. Beispielsweise versuchst Du jetzt bewusst, eine offene Körpersprache einzusetzen, beim Zuhören. Man nennt diese Phase bewusste Kompetenz. Es ist eine Tatsache: Gewohnheiten sind hartnäckig, sie zu verändern ist schwere Arbeit, ein Marathon. Das neue Verhalten wird Dir am Anfang schwer fallen, Du wirst Dich oft dabei ertappen, in alte Gewohnheiten und Muster zurück zu fallen. Das ist normal und in Ordnung. Es geht jetzt darum, Dich immer wieder zum neuen Verhalten zu motivieren, aufzustehen und nicht locker zu lassen. Die gute Nachricht ist: Das neue Verhalten wird immer selbstverständlicher, Rückfälle seltener und irgendwann hast Du eine neue Gewohnheit geschaffen. Das neue Verhalten läuft dann ganz automatisch ohne bewusste Aufmerksamkeit und Anstrengung ab. Du bist jetzt am Ziel: Du hast systematisch eine neue Gewohnheit erlernt, in diesem Fall die gewünschte.

Ist das eine Verhalten nachhaltig verändert, dann gehe jetzt die nächste Gewohnheit systematisch an und so weiter. Als Ergebnis hast Du die Meisterschaft in einem Führungsinstrument erreicht. Aber der Weg dahin war hart. Für nicht wenige Führungskräfte ist er zu hart. Es ist bequem, bei schlechten Gewohnheiten zu bleiben. Sind wir ehrlich: Die meisten Menschen bleiben unbewusst, auch die meisten Führungskräfte. Und von den wenigen, die bewusst sind, ist vielen Änderung und Entwicklung zu aufwändig. Sie werden keine Meisterschaft erreichen. An der Spitze bleibt es einsam. Willst Du diesen Weg gehen?

Gleichnis: Ein Hochhaus erklimmen
Führungsinstrumente zu entwickeln, ist letztlich wie ein Hochhaus ohne Aufzug zu erklimmen. Jedes Führungsinstrument (etwa aktives Zuhören) ist ein Stockwerk. Die einzelnen Stufen der Treppe sind die einzelnen Verhaltensweisen bei den Führungsinstrumenten (etwa offene Körperhaltung beim Zuhören). Du kannst nicht mehrere Stockwerke gleichzeitig erklimmen. Und es ist sehr anstrengend, mehrere Stufen mit einem Schritt zu gehen. Am Ende bist Du damit oft langsamer. Erkenne den Weg also als Marathon, nicht als Sprint. Gehe Stufe für Stufe, Stockwerk für Stockwerk. Meisterschaft in der Führung ist harte Arbeit. Nur die wenigsten erreichen die oberen Stockwerke.

Und auch die Arbeit an den einzelnen Instrumenten läuft (passend zum Bild mit dem Hochhaus) in Stufen. Machen wir uns nochmal das Muster deutlich, das hier im Hintergrund abläuft. In der Psychologie nennen wir das, passend zum Bild mit dem Hochhaus, Kompetenzstufen.
Wir starten mit unbewusster Inkompetenz. Jeder von uns hat eine Vielzahl von schlechten Gewohnheiten bei Führungsinstrumenten, die uns nicht einmal bewusst sind.
In der nächsten Stufe erreichen wir bewusste Inkompetenz. Durch Selbstreflektion haben wir Gewohnheiten identifiziert, bei denen wir uns suboptimal verhalten. Wir haben diese Gewohnheiten noch nicht verändert – aber diese sind uns jetzt klar bewusst.
Jetzt verändern wir unser Verhalten gezielt, achten bewusst darauf, zweckmäßiges Verhalten zu zeigen (beispielsweise beim Zuhören). Diese Phase nennt man bewusste Kompetenz.
Nach einer Weile kommen wir mit unseren neuen guten Verhaltensweisen in die vierte Phase: Die unbewusste Kompetenz. Hier ist das sinnvolle Verhalten zur neuen Gewohnheit geworden, läuft ganz automatisch ab. Wir müssen nur noch sehr wenig bewusste Aufmerksamkeit darauf richten und können unsere Energie jetzt in andere, neue Themen investieren.

Fazit: Viele scheitern daran, ihre Führungsinstrumente erfolgreich zu entwickeln. Sie unterschätzen die Macht der Gewohnheit und suchen den Erfolg dort, wo er nicht zu finden ist. Theorie und Praxis für sich bleiben für diese Menschen wertlos, wenn es um die Entwicklung von Führungsinstrumenten geht. Sie bleiben unbewusst inkompetent, sie ziehen oft über Jahrzehnte mentale Mauern hoch, um das eigene Versagen zu rechtfertigen. Sie kämpfen in der Dunkelheit, anstatt das Licht anzumachen.
Gewohnheiten änderst Du erfolgreich, in den genannten vier Schritten. Du verlässt die Ebene der unbewussten Inkompetenz und gehst auf bewusste Inkompetenz. Dieses ist der entscheidende Schritt, Du bist jetzt bewusst. Dann gehst Du auf bewusste Kompetenz. Erst hier ist Dein Führungsverhalten wirkungsvoll aber es ist noch anstrengend und nicht stabil. Am Ende hast Du unbewusste Kompetenz aufgebaut und führst automatisch wirkungsvoll. Du hast jetzt die richtigen Gewohnheiten bei allen Führungsinstrumenten aufgebaut. Es war ein harter Aufstieg. Es gibt keine Abkürzung. Es gibt keinen einfachen Weg. Es ist ein Marathon. Es gibt keine Ausnahmen. Jede wirksame Führungskraft, auch die jungen, hat hart an ihren Führungsinstrumenten gearbeitet.

Du weißt also jetzt, wie Du Dir Führungsinstrumente erfolgreich aneignest und sie entwickelst. Es liegt also nahe, jetzt zu sagen: „Also schauen wir uns doch gleich das erste an und legen los!“ Halt. Noch nicht. Zuerst ist noch ein anderes Thema wichtig. Du selbst als Führungsperson. Welche Eigenschaften helfen Dir dabei, maximale Wirkung als Führungskraft zu entfalten? Wie entwickelst Du Deine Führungspersönlichkeit? Das zeigt Dir das nächste Kapitel.