Einfach Karriere machen? Psychologie als geheimer Turbolader
Warum landen häufig Menschen auf Führungspositionen, die scheinbar nichts können? Wie kann ich selbst Führungskraft werden, wie funktioniert Karriere? Gibt es eine Abkürzung, geheimes Wissen? Kann ich einfach Karriere machen? Diese Fragestellung beschäftigt Menschen. Fast jeder hat seine Überzeugungen dazu. Natürlich gibt es unzählige Interneteinträge und Pressebeiträge darüber. „Karriere machen nicht die Leistungsträger!“ glauben die einen zu wissen. „Früh aufstehen und hart arbeiten!“ oder „Jeden Tag wissen, wofür man kämpft!“ behaupten andere. Die Diskussion ist geprägt von sehr viel Überzeugung und Aberglauben – aber umso weniger Wissenschaft. Zeit für Forschung und Fakten.
Darum geht es in diesem Kapitel. Es liefert einen Einblick in die psychologischen Abgründe der Macht, die Forschung zu Aufstiegschancen und die geheime Psychologiehinter dem „Erfolg“. Es zeigt, welche Verhaltensweisen, Eigenschaften und Merkmale zum Aufstieg in Organisationen führen. Leser erfahren, wie irrationaleEinflüsse über Beförderung und ihr Leben bestimmen. Mitarbeiter bekommen die entscheidenden Karriere–Tipps. Unternehmer erfahren, wie sie ihre Firma vor dem Aufstieg der Falschen schützen.
Ist das Hamsterrad wirklich eine Karriereleiter? Lohnt sich Leistung also? Dazu gleich der erste Abschnitt. …
Karriere machen: Wer Erfolg will, sollte seine Karriereleiter nicht an die falsche Mauer lehnen
In diesem Beitrag:
Karriere: Lohnt sich Leistung?
Ist das Hamsterrad wirklich eine Karriereleiter, lohnt sich Leistung? Das ist eine entscheidende Frage: Denn wenn ein „Nein“ die Antwort wäre, dann starten täglich motivierte Absolventen mit ganz falschem Fokus in das Berufsleben.
Zuerst aber kurz zur Klärung des Begriffes „Karriere“ und seiner Bedeutung, wie wir ihn hier verwenden. Erfolg von Führungskräften kann man grob auf zwei Arten messen (Lord, De Vader und Alliger, 1986): Der Effektivität der Führung (also wie gut der von der Führungskraft verantwortete Bereich läuft) und andererseits der Karriere. Um diesen zweiten Aspekt, die Karriere geht es in diesem Kapitel. Um Klarheit zu haben, von was wir hier genau sprechen, zunächst die Definition von Karriere:
Karriere bezeichnet den hierarchischen Aufstieg einer Person in einer Organisation.
Meist ist mit diesem Aufstieg mehr Gehalt verbunden, aber das muss nicht so sein. Fokus in diesem Beitrag ist also der Aufstieg in der Hierarchie. Anders ausgedrückt: Wer hat das Sagen?
Zurück aber zur Ausgangsfrage: Lohnt sich Leistung für den beruflichen Aufstieg? Es folgen ein paar Forschungsergebnisse.
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Man möchte meinen, dass derjenige auch Karriere macht, der sich anstrengt, der wirksam führt, dessen Bereich, den er führt, also gut performt. Aber dieser Zusammenhang ist überraschend gering, so dass es nur weniger als 10 Prozent Führungskräfte gibt, die gleichzeitig in den oberen 30 Prozent bei effektiver Führung und bei Karriere sind (Luthans, 1988). Dazu passt auch, dass der Zusammenhang zwischen Leistung am Arbeitsplatz und Karriere mit unter 10 Prozent insgesamt nicht sonderlich hoch ist (Van Scotter, Motowidlo und Cross, 2000; Carmeli, Shalom und Weisberg, 2007).
Fazit: Das Hamsterrad ist keine wirksame Karriereleiter, auch wenn es viele dafür halten und es auch schon in der Schule als solche vermittelt wird. Leistung ist nicht egal für die Karriere – aber der Zusammenhang ist überraschend gering. Die Daten legen ca. 10 Prozent Zusammenhang nahe. Wo kommen also die anderen 90 Prozent her? Darum geht es im Weiteren.
Warum lohnt sich Leistung so wenig? Dazu der nächste Abschnitt.
Aufstiegsmöglichkeiten: Wie entscheiden Unternehmen über Karriere?
Wie entstehen Aufstiegsmöglichkeiten? Wieso überlappen Leistung und Karriere in der Praxis in Organisationen oft nur gering? Ursache dafür ist die Art und Weise, wie Organisationen über Karriere entscheiden. Grob kann man zwei extreme Ansätze voneinander abgrenzen (Turner, 1960):
Karriereentscheidung nach Leistungsprinzip
Diese Organisationen definieren und messen Leistung und machen Karriereentscheidungen daran fest. Es besteht also ein Leistungswettbewerb, Mitarbeiter und Führungskräfte stehen im Wettbewerb um objektiv bessere Leistung. Je besser das gelingt, desto stärker ist die Übereinstimmung zwischen Eigenschaften von Führungskräften, die zu effektiver Führung beitragen und die zu Karriere führen.
Karriereentscheidung nach Sponsorenprinzip
In diesen Organisationen führt nicht der Leistungswettbewerb zu Karriere, sondern der Wettbewerb um die Gunst der Machthaber. Mitarbeiter stehen im Wettbewerb um die Gunst und subjektive Bewertung von Karriere-Entscheidern. Typischerweise sind diese Machthaber die eigenen Vorgesetzten, es können aber in demokratisch organisierten Organisationen auch stimmberechtigte Wähler sein. Diese Machthaber wählen als „Torhüter“ die Elite-Kandidaten aus, unterstützen diese und fördern sie als „Sponsoren“. Typischerweise sind diese Machthaber bei ihren Entscheidungen vielfältigsten (oft unbewussten) Einflüssen unterworfen. Je stärker dieses System in einem Unternehmen ausgeprägt ist, desto weniger führt Leistung zu Aufstieg.
In der Praxis ist es meistens eine Mischung aus beiden Ansätzen, die mehr oder weniger nahe an einem der Extreme ist – ein Kontinuum. Das zeigt folgende Abbildung.
Aufstiegsmöglichkeiten: Wie Organisationen Führungskräfte auswählen und über Karrieren entscheiden
Insgesamt besteht in der Praxis aber meist eine deutliche Tendenz, Karriereentscheidungen nach dem Sponsorenprinzip zu treffen.
Zusammengefasst: Unternehmen entscheiden über Karriere meist weniger nach dem Leistungsprinzip, sondern nach dem Sponsorenprinzip – mächtige Kreise bestimmen, wer zur Elite gehört und aufsteigt. Und sie bestimmen auch darüber, wer nicht aufsteigt. Leistung berücksichtigen sie dabei typischerweise kaum. Was berücksichtigen die Entscheider über Karriere dann? Nach welchen Regeln funktioniert das Spiel?
Wie das Spiel um den Aufstieg abläuft und wer sich hier durchsetzt, zeigen die folgenden Abschnitte.
Aufstieg: Wie macht man Karriere?
Mit welchen Verhalten mache ich Karriere? Wo Karriere nach dem Leistungsprinzip stattfindet, geht es rational zu. Unternehmen aber wählen Führungskräfte in erster Linie nicht nach Leistungsgesichtspunkten aus. Das Sponsorenprinzip herrscht vor. Metaanalysen zu Karriere bestätigen das und zeigen daher, dass viele leistungsbezogene Aspekte kaum einen statistischen Zusammenhang mit Karriere im Sinne von Aufstieg haben (vgl. Ng et al., 2005):
Kaum Zusammenhang mit Karriere haben beispielsweise
Ausbildung,
Berufserfahrung,
Zeit, die man in einem Unternehmen ist, und auch
zentrale Persönlichkeitsdimensionen wie Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Veränderung.
Diese Befunde unterstreichen auch die früheren Forschungsergebnisse, dass Arbeitsleistung nicht zentral ist. Gute Ausbildung, Berufserfahrung, sorgfältige Arbeit helfen beim Aufstieg – statistisch betrachtet – wenig.
Zusammenhang mit Karriere besteht dagegen insbesondere bei Aspekten wie
sozialem Kapital (das Bedeutet Vernetzung mit wichtigen Entscheidern),
Auslandserfahrung (ein wachstumsstarkes Umfeld im Ausland bietet oft gute Aufstiegschancen),
Arbeitsstunden pro Woche (nicht weil man dann mehr leistet, sondern als Signal: Der tut was!),
mächtige Unterstützer im Unternehmen, die man sich „geholt“ hat,
gezielte Chancen durch Trainings und Erfahrungsmöglichkeiten,
Extraversion (extrovertierten Menschen fällt es leichter sich mit Machthabern zu vernetzen),
emotionale Stabilität (Personen, die eher unsicher und instabil sind, haben schlechtere Karten im Karrierespiel),
Proaktivität (proaktive Personen warten nicht auf andere, um Karriere zu machen, sie gehen das Thema aktiv an).
Das unterstreicht, dass es für Karriere vor allem auf einen selbstbewussten, proaktiven Aufbau von Beziehungen ankommt. Wer sich um mächtige Unterstützer, ein gutes Netzwerk und den richtigen Ort zur richtigen Zeit bemüht, gewinnt das Spiel. Auch das alles ist zweifelsohne eine Leistung. Aber keine Arbeitsleistung im Sinne der Aufgabenbeschreibungen im Arbeitsvertrag.
Fazit: Wer für sich selbst arbeitet, der gewinnt. Wer für die Firma arbeitet, verliert meistens im Spiel um den Aufstieg. Da Arbeitsleistung nicht zentral für die Karriere ist, sind Aspekte wie Berufserfahrung oder Ausbildung auch in vielen Organisationen nicht entscheidend dafür. Dagegen helfen Extraversion und Proaktivität (Frechheit siegt) ambitionierten Mitarbeitern dabei, soziales Kapital zu gewinnen und mächtige Unterstützer (Sponsoren) für sich zu finden. Diese mächtigen Unterstützer eröffnen ihnen dann Chancen, um sich zu entwickeln und Führungserfahrung zu sammeln.
Die Verhaltensweisen, die zu Karriere führen, sind damit wissenschaftlich geklärt – zumindest im Sinne statistischer Wahrscheinlichkeit. Bleibt die Frage nach den Eigenschaften von Menschen, die mit Aufstieg statistisch zusammenhängen. Darum geht es im nächsten Abschnitt.
Karriere-Eigenschaften: Persönlichkeit und Aufstieg
Mit welcher Persönlichkeit gelingt der Aufstieg? Gibt es so etwas wie Karriere-Eigenschaften bei Menschen? Die vorangehenden Abschnitte haben gezeigt: Machthaber entscheiden in den meisten Organisationen darüber, wen sie fördern, wer Karriere macht, wer sitzen bleibt und wer vielleicht sogar abstürzt. Karriereentscheidungen durch diese „Sponsoren“ öffnen auch irrationalenKarrierefaktoren Tür und Tor. Was sagt die Forschung dazu? Es gibt einige persönliche Merkmale, die sehr bedeutsam für die Karriere sind, die aber keinen bedeutenden Beitrag für die Effektivität der Führungsperson leisten. Nennen wir sie irrationale Einflüsse. Diese irrationalen Karrierefaktoren sind mittlerweile gut erforscht aber wenig bekannt in der Praxis. Sie muten auch vielen eher exotisch an und entsprechende Forschungsergebnisse sind für den Laien oft überraschend und tatsächlich schwer zu glauben.
Welche persönlichen Eigenschaften und Merkmale begünstigen also Karriere? Folgende statistische Zusammenhänge haben Wissenschaftler gefunden: Dazu gehören beispielsweise Körpergröße (z.B. Hensley, 1993; Judge und Cable, 2004), tiefe Stimmen (Tigue et al., 2012; Klofstad, 2016), Ähnlichkeit mit den Entscheidern (McGinn und Milkman, 2013) und physische Attraktivität (Judge, Hurst und Simon, 2009). Zudem hängt Maskulinität deutlich mit der wahrgenommenen Eignung als Führungskraft zusammen (Lord, De Vader und Alliger, 1986).
Folgende Tabelle zeigt diese Eigenschaften im Überblick und stellt sie den Eigenschaften gegenüber, die – ebenfalls statistisch betrachtet – mit wirkungsvoller Führung zusammenhängen.
Einfluss bei Karriereentscheidung durch Leistungsprinzip
Einfluss bei Karriereentscheidung durch Sponsorenprinzip
Eigenschaften, die vor allem mit effektiver und wirkungsvoller Führung zusammenhängen, entscheiden auch bei Karriereentscheidungen durch Leistungswettbewerb. Aber nur dann.
Fachkompetenz (Erfahrung und einschlägige Ausbildung)
Intelligenz (inklusive emotionale Intelligenz)
Extraversion
Offenheit für Veränderungen
Gewissenhaftigkeit (dazu gehört auch Leistungsmotivation)
emotionale Stabilität (dazu gehört auch Selbstbewusstsein)
Verträglichkeit
Eigenschaften, die vor allem mit der Karriere (Aufstieg in der Hierarchie) der Person nicht aber mit Führungserfolg zusammenhängen, treten in den Vordergrund, wenn nicht Leistung, sondern Sponsoren entscheiden.
Extraversion
Proaktivität
Körpergröße
tiefe Stimmlage
Attraktivität
männliche Geschlechtsmerkmale
Ähnlichkeit mit den Sponsoren
Die Eigenschaften Extraversion und Proaktivität hat der vorangehende Abschnitt vorgestellt. Hier ein etwas genauerer Blick auf weitere Eigenschaften, die zentral mit Karriere zusammenhängen:
Körpergröße
So hat es seit 1896 nur noch US-Präsidenten gegeben, die überdurchschnittlich groß waren (Judge und Cable, 2004). Jeder cm mehr bringt Arbeitnehmern auch ca. 300 $ mehr Gehalt ein, da sie schneller befördert werden (Judge und Cable, 2004). Dieser Effekt gilt für Männer und Frauen. Entsprechend zeigt sich in Hierarchien, dass die Menschen mit jeder Karrierestufe im Schnitt größer werden (Hensley, 1993). Dabei zeigt sich, dass Körpergröße hauptsächlich mit der Wahrscheinlichkeit zusammenhängt, als Führungskraft gewählt zu werden (Karriere), weniger mit der Effektivität der Führungskräfte (Judge und Cable, 2004). Offenbar entsprechen große Personen eher dem Bild einer guten Führungskraft, dem die Entscheider bewusst oder unbewusst folgen. Körpergröße hängt dabei offenbar noch stärker mit Einkommen zusammen als das Geschlecht der Personen (Judge und Cable, 2004).
tiefe Stimme
Alleine die Stimme verrät viel über eine Person: Geschlecht, Alter, Emotion, Motivation, Selbstsicherheit und Entschlossenheit. Personen mit tiefer Stimme werden eher als Führungskraft ausgewählt und akzeptiert (Tigue et al., 2012; Klofstad, 2016). Sie wirken kompetent, physisch und mental stark, dominant und vertrauenswürdig. Die Effekte könnten durch Zusammenhänge mit der Körpergröße und Testostertonwerten verzerrt sein – sie zeigen sich aber unabhängig davon, wenn nur die Stimme alleine wirkt, ohne Sichtbarkeit der Person (Klofstad, Anderson und Peters, 2012). Typischerweise wird die Stimmlage in Experimenten dabei einfach technisch mit entsprechender Software nach oben oder unten verändert. Dabei besteht ein noch stärkerer Effekt bei Frauen-Stimmen (Klofstad, Anderson und Peters, 2012; Klofstad, 2016). Dazu passen Studien, die zeigen, dass Personen im Umgang mit untergeordneten Personen (Mitarbeiter) unbewusst tiefere Stimmen einsetzen – im Umgang mit ranghöheren Personen setzen sie dagegen höhere Stimmen ein (Gregory und Webster, 1996; Puts et al., 2007). Tiefe Stimmen sind so automatisch mit Status und Hierarchie assoziiert, was Machthaber bei der Auswahl von Führungskräften beeinflusst. So gewann bei allen Präsidentschaftswahlen, bei denen Stimmanalysen vorliegen (seit 1960 bis zur Publikation des Artikels), der Kandidat mit der tieferen Stimme (Gregory und Gallagher, 2002). Ähnliches fand sich bei breiten Analysen zu Ergebnissen von anderen Wahlen: Wer eine tiefere Stimme hat, wird eher als Führungskraft gewählt (Klofstad, 2016). Was sich auch hier gezeigt hat: Tiefe Stimme führt zu Karriere als Führungskraft, sie beeinflusst aber nicht die Wirksamkeit der Führung (Klofstad und Anderson, 2018).
physische Attraktivität
Physische Attraktivität ist wichtig – und nebenbei bemerkt, ist was Menschen bei anderen als attraktiv empfinden, nicht eine Frage von Kultur oder Erziehung, sondern zum Großteil angeboren (vgl. z.B. die Übersicht bei Langlois et al., 2000). Daher liegt Schönheit von Menschen hier nicht im Auge des Betrachters, sondern es gibt eine sehr hohe Übereinstimmung der Bewertungen sowohl innerhalb einer Kultur (um die 80%), als auch kulturübergreifend und über verschiedene ethnische Gruppen hinweg (ebenfalls beide um die 80%).
Wer gut aussieht, hat viele Vorteile im Leben. Dazu gehört auch mehr Gehalt durch bessere Berufs- und Karrierechancen (Biddle und Hamermesh, 1998; Harper, 2000; Hosoda, Stone‐Romero und Coats, 2003). Um eine Zahl zu haben: ca. 70% der beruflich erfolgreichen Personen sind überdurchschnittlich physisch attraktiv – das sind mehr als zwei Drittel. Die Ursachen dafür liegen einerseits in den Reaktionen anderer Personen auf unterschiedliche Attraktivität, zum anderen aber auch an höherem Selbstbewusstsein und besserer Kommunikation von attraktiven Personen (Mobius und Rosenblat, 2006; Langlois et al., 2000).
Entscheidend sind in diesem Zusammenhang die positiven Reaktionenanderer Menschen auf physische Attraktivität (Langlois et al., 2000): Sie bewerten attraktive Personen systematisch als deutlich fachlich kompetenter, sozial kompetenter und als anpassungsbereiter. Die verzerrten Reaktionen treten auch im konkreten Verhalten auf: Attraktive Personen erhalten mehr Aufmerksamkeit, Hilfe und Unterstützung, positive Reaktionen (Lächeln, Nähe-Suchen, Ehrlichkeit, Akzeptanz) und Belohnungen (wie Empfehlungen für Bewerbungen, Auszeichnungen oder Boni). Wer dagegen weniger gut aussieht, erfährt mehr negative Reaktionen wie soziale Meidung, unfreundliches Verhalten, Strafen sowie Täuschung und Betrug. Das alles gilt sowohl für Männer als auch für Frauen.
Aus diesen Reaktionen kann auch ein Teufelskreis entstehen, der am Ende dazu führt, dass weniger attraktive Personen weniger Selbstbewusstsein haben, weniger sozial kompetent sind, öfter physisch und psychisch krank werden und viel, viel weniger Berufserfolg haben (Langlois et al., 2000). Attraktive Personen dagegen bauen durch ihre größere Popularität soziales Kapital in Form von guten Kontakten auf und machen Karriere (Seibert, Kraimer und Liden, 2001). Der Zusammenhang zwischen Attraktivität und Einkommen ist daher am Ende noch höher als Einkommensunterschiede zwischen Frauen und Männern oder weißen und nicht weißen Personen (Judge, Hurst und Simon, 2009).
In diesem Kontext sind auch Forschungsergebnisse interessant, die zeigen, dass Übergewicht zu geringerer Attraktivität und damit wieder zu geringerer Akzeptanz als Führungskraft führt (Re und Perrett, 2014).
maskuline Merkmale
„I don’t mind living in a man’s world as long as I can be a woman in it.“ Diese Aussage wird Marylin Monroe zugeschrieben – doch wie realistisch ist das? Die bereits angeführten Eigenschaften tiefe Stimme und Körpergröße sind letztendlich auch maskuline Merkmale. Maskuline Merkmale sind bereits seit langem von Interesse im Zusammenhang mit Führung (Mann, 1959). Der Zusammenhang mit Karriere ist substantiell (Lord, De Vader und Alliger, 1986). Männer und Frauen mit maskulinen Zügen treten eher als Führungskräfte hervor, als Personen mit weiblichen Merkmalen (Kolb, 1997). So hängt die Anzahl der Mitarbeiter einer Führungskraft (Indikator für Karriere) direkt zusammen mit hohen Werten des männlichen Hormones Testosteron bei gleichzeitig niedrigem Cortisolspiegel (Sherman, et al., 2016). Dazu passen auch Forschungsergebnisse, dass Wähler Kandidaten mit maskulineren Gesichtszügen in Krisenzeiten bevorzugen (Little et al., 2007) und maskuline Kandidaten als stärker bewerten (Johns und Shephard, 2007). Insbesondere weiblichen Führungskräften mit maskulinen Merkmalen bekommen hohe Kompetenz zugeschrieben (Olivola und Todorov, 2010). Die Präferenz für männliche Merkmale bei Führungskräften steigt bei wettbewerbsorientierten Führungsaufgaben (Spisak et al., 2012) – und Wettbewerb spielt natürlich in Unternehmen und demokratischen Systemen eine große Rolle.
Natürlich sind die Zusammenhänge etwas komplexer, als hier in der Kürze darstellbar. Beispielsweise besteht ein deutlich negativerZusammenhang zwischen der Attraktivität von Frauen und maskulinen Merkmalen (O’Toole et al., 1998; Rhodes, Hickford und Jeffery, 2000; Hoss et al., 2005). Bei Männern zeigt sich das verständlicherweise nicht, es gibt schwächere bis gegenläufige Befunde (Rennels, Bronstad und Langlois, 2008; DeBruine et al., 2010). Offenbar werden also auch bestimmte Männer mit eher weiblichen Merkmalen als attraktiv bewertet, sozusagen als Schönling – man denke beispielhaft an Legolas den Elfen aus dem Film „Der Herr Der Ringe“ oder, um praxisnah zu bleiben, an Sebastian Kurz, den österreichischen Bundeskanzler. Die Botschaft ist am Ende: Männer können relativ unbesorgt Attraktivität und Maskulinität gleichzeitig verfolgen. Für Frauen ist das nicht so, was das Spiel der Macht komplizierter macht. Frauen können in Systemen nach dem Sponsorenprinzip entweder über Attraktivität punkten oder über das Reduzieren femininer Merkmale und Betonen maskuliner Merkmale. Beides zusammen ist schwer.
Ähnlichkeit mit den Sponsoren
Ähnlichkeit mit den Machthabern in Unternehmen ist wichtig für die Karriere. Das spiegelt sich zum Einen darin, dass Frauen und ethnische Minderheiten häufiger die Unternehmen verlassen als weiße Männer (Hom et al., 2008). Zum Anderen darin, dass Führungskräfte offenbar systematisch ähnliche Personen bevorzugen und fördern (Castilla, 2011; McGinn und Milkman, 2013). Die Daten zeigen, dass Führungskräfte andere Personen systematisch fördern, die ihnen in Geschlecht und ethnischer Abstammung ähnlich sind (Elliott und Smith, 2004). Das gilt mehr oder weniger für alle Gruppen. Da weiße Männer die Mehrzahl in den meisten Unternehmen stellen, geht es aber natürlich in diese Richtung. Wenn Frauen die Mehrheit stellen, kann es aber auch in andere Richtungen gehen, wie vielleicht die Besetzung des aktuellen Kabinetts (2018) der Bundesregierung von Seiten der CDU unter Angela Merkel zeigt, bei dem Männer die Minderheit sind – ganz im Gegensatz zu den Kabinettsmitgliedern der CSU, die (2018) hauptsächlich Männer stellt. Soziale Identität geht aber über Ethnie und Geschlecht hinaus: Alter oder Werte können hier ebenso wie beliebige anderen Faktoren ein Rolle spielen (Roberson, Galvin und Charles, 2007). Was zählt, ist am Ende der Eindruck von Ähnlichkeit bei den Unterstützern und Mentoren (Ensher und Murphy, 1997) – dieser führt zu mehr Sympathie, mehr Kontakt und mehr Unterstützung. Fazit: Wer den Sponsoren in einer Organisation in möglichst vielen Aspekten ähnlich ist, hat Vorteile.
Fazit: Im Spiel um Karriere, Macht und Aufstieg gewinnen Menschen mit besonderen Merkmalen. Sie werden unbewusst danach von den Entscheidern als Führungskräfte ausgewählt. Anstelle denen mehr Macht zu geben, die gute Ergebnisse liefern, befördern Firmen gerne Menschen die groß sind, tiefe Stimmen haben, gut aussehen, maskuline Erscheinungen haben und die ähnlich sind den aktuellen Machthabern im Unternehmen.
Wie sieht das Ganze dann am Beispiel aus? Gute Beispiele liefert die Politik mit ihren Führungskräften, da diese rein nach dem Sponsorenprinzip funktioniert. Dazu der nächste Abschnitt.
Aufstieg und Karriere nach dem Sponsorenprinzip am Beispiel Politik
Wähler außerhalb und innerhalb der Parteien und Machthaber innerhalb der Parteien entscheiden, wer Karriere machen soll und gefördert wird – und wer nicht. Leistung spielt kaum eine Rolle. Sie wird nicht gemessen und hat, wenn überhaupt, nur bei allergrößten Defiziten Auswirkungen. Wer hier Erfolg haben will, oder nur überleben möchte, muss die psychologischen Regeln der Macht berücksichtigen.
Das folgende Foto des Politikers Christian Lindner zeigt gut, wie die genannten Karriereeigenschaften in der Praxis aussehen können.
Eigenschaften und Aufstiegschancen: Christian Lindner als Beispiel für Karriereeigenschaften bei Politikern
Die Kameraeinstellung von unten ist typisch für die Außendarstellung von Politikern und erzeugt den Eindruck von Größe. Dreitagebart, entschlossene Mimik und dominante Körpersprache unterstreichen maskuline Merkmale. Jugendliche Dynamik und Attraktivität sind ebenfalls gut gewährleistet. Attraktivität ist auf so einer Position keine Privatsache, sondern direkt erfolgsrelevant bei Wahlen – dazu passen Medienberichte zu Haartransplantationen (Simon, 2013). Auch die Ähnlichkeit mit einer typischen Zielperson der FDP ist gegeben. Äußerlich – z.B. mit Uhren von Rolex und IWC (Mussler, 2017) – und mit der Biographie als Unternehmer (Jansen, 2016). Fazit: Bestens aufgestellt, um Wählerstimmen zu bekommen.
Damit die Ausführungen noch konkreter werden, ein paar weitere Beispiele für die genannten Effekte aus der Spitzenpolitik. Hier kennt man über seine Berater die Psychologie der Macht – und die gehorcht relativ klar dem oben geschilderten Sponsorenprinzip.
Beispiel
Karriere funktioniert in der Politik in westlichen Ländern relativ rein nach dem Sponsorenprinzip. Entsprechend wichtig sind die hier genannten irrationalen Karrierefaktoren.
Körpergröße
Den Effekt von Körpergröße nutzte vermutlich Donald Trump in der dritten Debatte mit Hillary Clinton. Auf einmal änderte er seine Position im Raum zu den vorangehenden Debatten. Wenn sie sprach, verließ er sein Rednerpult und stellte sich so, dass die Kameras ihn eher hinter ihr mit im Bild haben würden. Die Wirkung beim Wähler „Der ist einen Kopf größer als sie und er schaut tough – er ist geeigneter als Präsident und kann meine Probleme besser lösen!“
tiefe Stimme
Ein Beispiel aus der Praxis ist die langjährige englische Premierministerin Margaret Thatcher. Ihr Biograf Charles Moore gibt an, dass sie Sprachtrainings besucht hat, um ihre Stimme tiefer zu bekommen, für mehr Stärke und Wirkung. Offenbar mit eindrucksvollem Erfolg, wie Vergleiche der Stimme über die Jahre und die lange Amtszeit verraten (Atkinson, 1984).
Attraktivität
In der professionellen Politik spielt Attraktivität eine große Rolle. Bedeutet doch Attraktivität direkt Wählerstimmen. Nicht nur der aktuelle Trend zu jugendlich attraktiven Kandidaten wie Sebastain Kurz, Christian Lindner, Annalena Baerbock, Robert Habeck oder Emmanuel Macron spiegelt das. Ein Vergleich von Fotoaufnahmen von Hillary Clinton während der TV-Debatten mit Aufnahmen, die ein paar Tage danach bei einem Vortrag entstanden, zeigt eindrucksvoll, welcher immense Aufwand augenscheinlich betrieben wird, um Spitzenpolitiker optisch an ein Idealalter für Präsidenten und attraktive Ideale anzunähern.
maskuline Merkmale
Ein Blick in die deutsche Spitzenpolitik zeigt, man kennt offenbar von den Politikberatern die hier angeführten Spielregeln der Macht. Es gibt in der Gesamttendenz einen relativ uniformen Erscheinungstyp deutscher Spitzenpolitikerinnen, der durch eines gekennzeichnet ist: Das Vermeiden femininer Merkmale. Dazu gehört männlich uniformierter Kleidungsstil (Hosen und Oberteile ohne Ausschnitt mit Polstern für eine männliche Schulterpartie), kurze Frisuren, kaum Schminke und Schmuck, der oft fehlt oder eher klobig-brachial als feminin geprägt ist. Die wenigen Ausnahmen bestätigen die tendenzielle Abweichung der Spitzenpolitikerinnen von gleichaltrigen Frauen in der Normalbevölkerung.
Ähnlichkeit
Das Herstellen von Ähnlichkeit gehört zum festen Programm in der Spitzenpolitik. Es geht damit los, dass kaum ein Politiker seinen Doktortitel erwähnt (der Wähler hat auch keinen, schafft nur Distanz, wenn man den Titel erwähnt), man immer wieder seine Herkunft aus „einfachen Verhältnissen“ betont, das Tragen seiner Brille vermeidet (wirkt akademisch, der Wähler ist aber meist nicht akademisch) oder man öffentlich-wirksam Getränke (Bier) oder Nahrungsmittel (Breze oder Curry-Wurst) des Normalbürgers konsumiert und Wortwahl (etwa mit der Aussage „Aber ab morgen kriegen sie in die Fresse!“ einer Parteivorsitzenden) und Dialekte strategisch anpasst, um Ähnlichkeit zu erzeugen.
Was bedeuten die hier recherchierten Forschungsergebnisse für die Praxis? Der nächste Abschnitt liefert die entscheidenden Tipps.
Karriere machen: Tipps
Die folgenden Tipps zeigen Möglichkeiten, für Unternehmen, Mitarbeiter und die Gesellschaft mit den hier diskutierten Befunden umzugehen.
Tipps zum Thema Karriere
Dass die Arbeitsleistung im Schnitt nur um die 10 Prozent der Karriere ausmacht, kann man als Skandal bewerten. Vor allem ist es eine traurige Nachricht für jeden, der das Hamsterrad für eine Karriereleiter hielt und dort vielleicht schon seit Jahren tritt und schwitzt. Richtig Wettbewerbskraft und Geld kostet es aber all die Firmen, die systematisch – aber unbewusst – falsche Personen befördern, die als Führungskräfte wenig effektiv sind. Und es sieht stark danach aus, dass das viele Unternehmen sind. Karriere folgt in aller Regel kaum dem Leistungswettbewerb, sondern dem Sponsorenprinzip – mächtige Personen suchen sich eine Elite aus, die sie fördern. Dabei geht es dann reichlich irrational zu. Extrovertierte und proaktive Networker bauen soziales Kapital auf, während sie ihren Verantwortungsbereich vernachlässigen, und setzen sich durch. Weil Leistung wenig Beachtung findet, kommen irrationale Karrieretreiber zum tragen. Dazu zählen Körpergröße, tiefe Stimmen, Attraktivität, maskuline Geschlechtsmerkmale und Ähnlichkeit mit den Sponsoren. Den Schaden haben alle: Die Eigentümer der Unternehmen, die Kunden, die Mitarbeiter und die Gesellschaft.
Was können Unternehmen tun?
Unternehmen sollten dafür sorgen, dass Menschen, die gute Ergebnisse liefern möglichst mehr Verantwortung bekommen – und dass Mensch, die schlechte Ergebnisse liefern möglichst weniger Verantwortung erhalten. Nicht nur als Kulisse, sondern wirklich und tiefgreifend. Leistung hart definieren, hart messen und hart mit Karriere verknüpfen. Das liegt im betriebswirtschaftlichem Interesse und auch im Interesse von Mitarbeitern und Gesellschaft.
Machen Sie sich bewusst, was das Sponsorenprinzip Ihr Unternehmen kostet, was es alles an Chancen verbaut und welche Risiken es auf der anderen Seite eröffnet. Es führt einfach dazu, dass die falschen immer mehr Verantwortung bekommen. Machen Sie sich aber auch bewusst, dass es viele Profiteure des Systems gibt und viel Widerstand bei Veränderungen entstehen wird.
Trocknen Sie das Sponsorenprinzip aus, es schadet dem Unternehmenserfolg. Es ist auch ethisch höchst ungerecht und führt zu Diskriminierung von Menschen die kleiner, weniger männlich und weniger attraktiv sind, eine hohe Stimme haben oder Minoritäten angehören. Stellen Sie sicher, dass das Leistungsprinzip zum Wirken kommt.
Setzen Sie bei der Auswahl von Führungskräften neben der Leistung auf andere rationale Prädiktoren. Intelligenz, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Offenheit für Veränderung und emotionale Stabilität kann man gut messen.
Diskutieren Sie ganz ehrlich im Führungsteam: Wie funktioniert, fernab aller Lippenbekenntnisse, Karriere bei uns? Vordergründig geht es in jedem Unternehmen um Leistung – aber wie (objektiv) kommen Leistungsbeurteilungen eigentlich zu Stande und wie sehr werden sie berücksichtigt, wenn es um Karriere geht?
Dabei kann auch ein Blick auf die Führungskräfte hilfreich sein: Sind unsere Führungskräfte überdurchschnittlich groß? Werden Führungskräfte bei uns je nach Hierarchie immer größer? Gibt es Verzerrungen bei den Führungsebene in Hinblick auf Geschlecht im Vergleich zum relevanten Frauenanteil im Unternehmen insgesamt? Sind die Nachfolger kleine „Klone“ der Chefs (Ähnlichkeit)?
Sind Ziele für jeden klar formuliert? Wie objektiv werden diese Ziele wirklich gemessen? Ist Karriere ganz klar und Transparent an diese Messungen gekoppelt? Oder sagen die Mitarbeiter hinter vorgehaltener Hand Dinge wie „Ich arbeite seit 12 Jahren hier. Aber wenn mich jemand fragt, was muss man tun, um hier Partner zu werden – ganz ehrlich, keine Ahnung!“.
Was können einzelne Mitarbeiter tun?
Im Prinzip können einzelne Mitarbeiter sich vor allem bewusst machen, wie Karriere im eigenen Unternehmen funktioniert und sich anpassen.
Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass auch Sie in einem Unternehmen arbeiten, in dem es nur vordergründig um Leistung geht, Karriere aber ganz anders funktioniert.
Nicht jeder will Karriere machen. Wenn für Sie Leistung interessanter ist, dann kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter und gute Ergebnisse. Sie müssen dann damit leben, dass andere Sie links und rechts überholen, die Networken statt arbeiten.
Wenn Sie aber Karriere wollen, dann sammeln Sie soziales Kapital und Kontakte, sprechen Sie proaktiv Chancen an, die für Sie attraktiv sind und suchen Sie sich, Ihnen ähnliche, mächtige Sponsoren (mindestens einen).
Denken Sie zudem über Ihre Außenwirkung nach, vor allem in Bezug auf Ähnlichkeit, tiefe Stimme, Attraktivität und weibliches bzw. maskulines Erscheinungsbild.
Was kann die Gesellschaft tun?
Quoten (etwa für Frauen) bei Führungspositionen sind keine Lösung, sondern das sprichwörtliche Bekämpfen des Teufels mit dem Belzebub. Anstatt des einen Sponsorenprinzipes, wird einfach ein anderes gesetzt – die Politik anstelle der Unternehmen entscheidet dann über die zu fördernde Elite.
Mit einer Quote ist es nicht getan, wenn man diesen Weg ehrlich gehen will. Man bräuchte Quoten für kleine Personen, Menschen mit hoher Stimme, unattraktive Führungskräfte, Führungskräfte mit femininen Merkmalen und jede Minorität, die den Machthabern in den Unternehmen nicht ähnlich ist in jedweder Hinsicht (etwa Alter, Ethnie, Werte…). Unternehmen wären dann nicht mehr handlungsfähig. Und dabei sind noch gar nicht Mischformen aus den verschiedenen irrationalen Karrieretreibern genannt: Was ist z.B. mit kleinen Männern, die hohe Stimmen, feminine Merkmale und Zugehörigkeit zu einer Minorität haben?
Die sinnvoll gangbare gesellschaftliche Lösung kann nur sein, das Leistungsprinzip und andere rationale Ansätze bei Karriereentscheidungen in den Mittelpunkt zu stellen. Nur so kann Karriere sinnvoll stattfinden und irrationale Verzerrungen sind minimiert. Das umzusetzen ist vor allem Sache der Unternehmen, denn dort muss es passieren – auffordern dazu kann und sollte die Gesellschaft aber.
Eigenschaften sind also wichtig für den Erfolg von Führungskräften. Aber letztendlich blieb trotz der Identifikation der genannten Merkmale einiges am Erfolg von Führungskräften ungeklärt. Dazu sind die Kontexte, in denen geführt wird, zu verschiedenartig. So wandte sich die Forschung auch dem Verhalten der Führungskräfte zu. Die nächsten Kapitel behandeln verhaltensorientierte Führungstheorien und relevante Forschungsergebnisse dazu. Los geht es mit einen Kapitel zu Führungsstilen.
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