8. Karriere machen: Persönliche Eigenschaften und Aufstieg

• Körpergröße
  Den Effekt von Körpergröße nutzte vermutlich Donald Trump in der dritten Debatte mit Hillary Clinton. Auf einmal änderte er seine Position im Raum zu den vorangehenden Debatten. Wenn sie sprach, verließ er sein Rednerpult und stellte sich so, dass die Kameras ihn eher hinter ihr mit im Bild haben würden. Die Wirkung beim Wähler „Der ist einen Kopf größer als sie und er schaut tough – er ist geeigneter als Führungskraft und kann meine Probleme besser lösen!“
• tiefe Stimme
  Ein Beispiel aus der Praxis ist die langjährige englische Premierministerin Margaret Thatcher. Ihr Biograf Charles Moore gibt an, dass sie Sprachtrainings besucht hat, um ihre Stimme tiefer zu bekommen, für mehr Stärke und Wirkung. Offenbar mit eindrucksvollem Erfolg, wie Vergleiche der Stimme über die Jahre und die lange Amtszeit verraten (Atkinson, 1984).
• Attraktivität
  In der professionellen Politik spielt Attraktivität eine große Rolle. Bedeutet doch Attraktivität direkt Wählerstimmen. Nicht nur der aktuelle Trend zu jugendlich attraktiven Kandidaten wie Sebastain Kurz, Christian Lindner oder Emmanuel Macron spiegelt das. Ein Vergleich von Fotoaufnahmen von Hillary Clinton während der TV-Debatten mit Aufnahmen, die ein paar Tage danach bei einem Vortrag entstanden, zeigt eindrucksvoll, welcher immense Aufwand augenscheinlich betrieben wird, um Spitzenpolitiker optisch an ein Idealalter für Präsidenten und attraktive Ideale anzunähern.
• maskuline Merkmale
  Ein Blick in die deutsche Spitzenpolitik zeigt, man kennt offenbar von den Politikberatern die hier angeführten Spielregeln der Macht. Es gibt in der Gesamttendenz einen relativ uniformen Erscheinungstyp deutscher Spitzenpolitikerinnen, der durch eines gekennzeichnet ist: Das Vermeiden femininer Merkmale. Dazu gehört männlich uniformierter Kleidungsstil (Hosen und Oberteile ohne Ausschnitt mit Polstern für eine männliche Schulterpartie), kurze Frisuren, kaum Schminke und Schmuck, der oft fehlt oder eher klobig-brachial als feminin geprägt ist. Die wenigen Ausnahmen bestätigen die tendenzielle Abweichung der Spitzenpolitikerinnen von gleichaltrigen Frauen in der Normalbevölkerung.
• Ähnlichkeit
  Das Herstellen von Ähnlichkeit gehört zum festen Programm in der Spitzenpolitik. Es geht damit los, dass kaum ein Politiker seinen Doktortitel erwähnt (der Wähler hat auch keinen, schafft nur Distanz, wenn man den Titel erwähnt), man immer wieder seine Herkunft aus „einfachen Verhältnissen“ betont, das Tragen seiner Brille vermeidet (wirkt akademisch, der Wähler ist aber meist nicht akademisch) oder man öffentlich-wirksam Getränke (Bier) oder Nahrungsmittel (Wurst) des Normalbürgers konsumiert und Wortwahl (etwa mit der Aussage „Aber ab morgen kriegen sie in die Fresse!“ einer Parteivorsitzenden) und Dialekte strategisch anpasst, um Ähnlichkeit zu erzeugen.

Dass die Arbeitsleitung im Schnitt nur um die 10 Prozent der Karriere ausmacht, kann man als Skandal bewerten. Richtig Wettbewerbskraft und Geld kostet es aber, wenn Firmen systematisch diejenigen Personen befördern, die als Führungskräfte nicht effektiv sind, sondern sich meist unbewusst an irrationalen Kriterien orientieren. Und danach sieht es stark aus. Karriere folgt in aller Regel kaum dem Leistungswettbewerb, sondern dem Sponsorenprinzip – mächtige Personen suchen sich eine Elite aus, die sie fördern. Dabei geht es dann reichlich irrational zu. Extrovertierte und proaktive Networker bauen soziales Kapital auf, während sie ihren Verantwortungsbereich verkümmern lassen, und setzen sich durch. Dabei kommen irrationale Karrieretreiber zum tragen, wie Körpergröße, tiefe Stimmen, Attraktivität, maskuline Geschlechtsmerkmale und Ähnlichkeit mit den Sponsoren. Den Schaden haben alle: Die Eigentümer der Unternehmen, die Kunden, die Mitarbeiter und die Gesellschaft.

Was können Unternehmen tun?

• Unternehmen sollten dafür sorgen, dass Menschen, die gute Ergebnisse liefern möglichst mehr Verantwortung bekommen – und dass Mensch, die schlechte Ergebnisse liefern möglichst weniger Verantwortung erhalten. Nicht nur als Kulisse, sondern wirklich und tiefgreifend. Leistung hart definieren, hart messen und hart mit Karriere verknüpfen. Das liegt im betriebswirtschaftlichem Interesse und auch im Interesse von Mitarbeitern und Gesellschaft.
• Machen Sie sich bewusst, was das Sponsorenprinzip Ihr Unternehmen kostet, was es alles an Chancen verbaut und welche Risiken es auf der anderen Seite eröffnet. Es führt einfach dazu, dass die falschen immer mehr Verantwortung bekommen. Machen Sie sich aber auch bewusst, dass es viele Profiteure des Systems gibt und viel Widerstand bei Veränderungen entstehen wird.
• Trocknen Sie das Sponsorenprinzip aus, es schadet dem Unternehmenserfolg. Es ist auch ethisch höchst ungerecht und führt zu Diskriminierung von Menschen die kleiner, weniger männlich und weniger attraktiv sind, eine hohe Stimme haben oder Minoritäten angehören. Stellen Sie sicher, dass das Leistungsprinzip zum Wirken kommt.
• Setzen Sie bei der Auswahl von Führungskräften neben der Leistung auf andere rationale Prädiktoren. Intelligenz, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Offenheit für Veränderung und emotionale Stabilität kann man gut messen.
• Diskutieren Sie ganz ehrlich im Führungsteam: Wie funktioniert, fernab aller Lippenbekenntnisse, Karriere bei uns? Vordergründig geht es in jedem Unternehmen um Leistung – aber wie (objektiv) kommen Leistungsbeurteilungen eigentlich zu Stande und wie sehr werden sie berücksichtigt, wenn es um Karriere geht?
• Dabei kann auch ein Blick auf die Führungskräfte hilfreich sein: Sind unsere Führungskräfte überdurchschnittlich groß? Werden Führungskräfte bei uns je nach Hierarchie immer größer? Gibt es Verzerrungen bei den Führungsebene in Hinblick auf Geschlecht im Vergleich zum relevanten Frauenanteil im Unternehmen insgesamt? Sind die Nachfolger kleine „Klone“ der Chefs (Ähnlichkeit)?
• Sind Ziele für jeden klar formuliert? Wie objektiv werden diese Ziele wirklich gemessen? Ist Karriere ganz klar und Transparent an diese Messungen gekoppelt? Oder sagen die Mitarbeiter hinter vorgehaltener Hand Dinge wie „Ich arbeite seit 12 Jahren hier. Aber wenn mich jemand fragt, was muss man tun, um hier Partner zu werden – ganz ehrlich, keine Ahnung!“.

Was können einzelne Mitarbeiter tun?

• Im Prinzip können einzelne Mitarbeiter sich vor allem bewusst machen, wie Karriere im eigenen Unternehmen funktioniert und sich anpassen.
• Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass auch Sie in einem Unternehmen arbeiten, in dem es nur vordergründig um Leistung geht, Karriere aber ganz anders funktioniert.
• Nicht jeder will Karriere machen. Wenn für Sie Leistung interessanter ist, dann kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter und gute Ergebnisse. Sie müssen dann damit leben, dass andere Sie links und rechts überholen, die Networken statt arbeiten.
• Wenn Sie aber Karriere wollen, dann sammeln Sie soziales Kapital und Kontakte, sprechen Sie proaktiv Chancen an, die für Sie attraktiv sind und suchen Sie sich, Ihnen ähnliche, mächtige Sponsoren (mindestens einen).
• Denken Sie zudem über Ihre Außenwirkung nach, vor allem in Bezug auf Ähnlichkeit, tiefe Stimme, Attraktivität und weibliches bzw. maskulines Erscheinungsbild.

Was kann die Gesellschaft tun?

• Quoten (etwa für Frauen) bei Führungspositionen sind keine Lösung, sondern das sprichwörtliche Bekämpfen des Teufels mit dem Belzebub. Anstatt des einen Sponsorenprinzipes, wird einfach ein anderes gesetzt – die Politik anstelle der Unternehmen entscheidet dann über die zu fördernde Elite.
• Mit einer Quote ist es nicht getan, wenn man diesen Weg ehrlich gehen will. Man bräuchte Quoten für kleine Personen, Menschen mit hoher Stimme, unattraktive Führungskräfte, Führungskräfte mit femininen Merkmalen und jede Minorität, die den Machthabern in den Unternehmen nicht ähnlich ist in jedweder Hinsicht (etwa Alter, Ethnie, Werte…). Unternehmen wären dann nicht mehr handlungsfähig. Und dabei sind noch gar nicht Mischformen aus den verschiedenen irrationalen Karrieretreibern genannt: Was ist z.B. mit kleinen Männern, die hohe Stimmen, feminine Merkmale und Zugehörigkeit zu einer Minorität haben?
• Die sinnvoll gangbare gesellschaftliche Lösung kann nur sein, das Leistungsprinzip und andere rationale Ansätze bei Karriereentscheidungen in den Mittelpunkt zu stellen. Nur so kann Karriere sinnvoll stattfinden und irrationale Verzerrungen sind minimiert. Das umzusetzen ist vor allem Sache der Unternehmen, denn dort muss es passieren – auffordern dazu kann und sollte die Gesellschaft aber.