8. Karriere machen: Vom Mitarbeiter zur Führungskraft

Karriere machen nicht die Leistungsträger! Das ist eine Überzeugung vieler Menschen. Doch was ist wirklich dran an dieser Aussage, was sagt die Wissenschaft zu Aufstiegschancen? Wer wird vom Mitarbeiter zur Führungskraft, wie funktioniert Karriere, welche Rolle spielen persönliche Eigenschaften?
Darum geht es in diesem Kapitel. Es zeigt die Forschungsergebnisse zum Thema Karriere machen und die Psychologie dahinter. Leser bekommen die entscheidenden Tipps, wie man diese Forschungsergebnisse für sich nutzt. Es zeigt, welche Verhaltensweisen, Eigenschaften und Merkmale zum Aufstieg führen und wie irrationale Einflüsse darüber bestimmen.

Lohnt sich Leistung? Dazu der erste Abschnitt. …

Karriere machen: Wer Erfolg will, sollte seine Karriereleiter nicht an die falsche Mauer lehnen

Karriere machen nicht die Leistungsträger?

Erfolg von Führungskräften kann man grob auf zwei Arten messen: Der Effektivität der Führung (also wie gut der von der Führungskraft verantwortete Bereich läuft) und andererseits der Karriere (also wie viel die Führungskraft verdient und wie weit sie in der Hierarchie aufsteigt (Lord, De Vader und Alliger, 1986). Um diesen zweiten Aspekt, die Karriere geht es in diesem Kapitel.

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Man möchte meinen, dass derjenige auch Karriere macht, der wirksam führt, dessen Bereich, den er führt, also gut performt. Aber dieser Zusammenhang ist überraschend gering, so dass es nur weniger als 10 Prozent Führungskräfte gibt, die gleichzeitig in den oberen 30 Prozent bei effektiver Führung und bei Karriere sind (Luthans, 1988). Dazu passt auch, dass der Zusammenhang zwischen Leistung am Arbeitsplatz und Karriere mit unter 10 Prozent insgesamt nicht sonderlich hoch ist (Van Scotter, Motowidlo und Cross, 2000; Carmeli, Shalom und Weisberg, 2007).

Fazit: Leistung ist nicht egal für die Karriere – aber der Zusammenhang ist überraschend gering. Die Daten legen ca. 10 Prozent Zusammenhang nahe.
Warum lohnt sich Leistung so wenig? Dazu der nächste Abschnitt.

Aufstiegsmöglichkeiten: Wie entscheiden Unternehmen über Karrieren?

Wieso überlappen Leistung und Karriere in der Praxis nur gering? Einerseits weil sich Menschen, die wirksam führen, und Menschen, die Karriere machen, anders verhalten. Zum anderen, weil es andere Eigenschaften sind, die dazu führen, dass jemand Karriere macht, als die dazu führen, dass jemand wirksam führt. Woran liegt das?

Ursache dafür ist die Art und Weise, wie Organisationen über Karriere entscheiden. Grob kann man zwei extreme Ansätze voneinander abgrenzen (Turner, 1960):

Karriereentscheidung nach Leistungsprinzip
Diese Organisationen definieren und messen Leistung und machen Karriereentscheidungen daran fest. Es besteht also ein Leistungswettbewerb, Mitarbeiter und Führungskräfte stehen im Wettbewerb um objektiv bessere Leistung. Je besser das gelingt, desto stärker ist die Übereinstimmung zwischen Eigenschaften von Führungskräften, die zu effektiver Führung beitragen und die zu Karriere führen.

Karriereentscheidung nach Sponsorenprinzip
In diesen Organisationen führt nicht der Leistungswettbewerb zu Karriere, sondern der Wettbewerb um die Gunst der Machthaber. Mitarbeiter und Führungskräfte stehen im Wettbewerb um die Gunst und subjektive Bewertung von Karriere-Entscheidern. Typischerweise sind diese Machthaber die eigenen Vorgesetzten, es können aber in demokratisch organisierten Organisationen auch stimmberechtigte Wähler sein. Diese Machthaber wählen als Torhüter und Sponsoren Elite-Kandidaten aus, unterstützen diese und fördern sie. Je stärker dieses System ausgeprägt ist, desto weniger überlappen logischerweise Eigenschaften von Führungskräften, die zu effektiver Führung beitragen mit den Eigenschaften, die zu Karriere führen.

In der Praxis ist es meistens eine Mischung aus beiden Ansätzen, die mehr oder weniger nahe an einem der Extreme ist – ein Kontinuum. Das zeigt folgende Abbildung.

Aufstiegsmöglichkeiten: Wie Organisationen Führungskräfte auswählen und über Karrieren entscheiden

Insgesamt besteht in der Praxis aber meist eine deutliche Tendenz, Karriereentscheidungen nach dem Sponsorenprinzip zu treffen.

Zusammengefasst: Unternehmen entscheiden über Karriere meist weniger nach dem Leistungsprinzip, sondern nach dem Sponsorenprinzip – mächtige Kreise bestimmen, wer zur Elite gehört und Aufsteigt.

Wie das abläuft und wer sich hier durchsetzt, zeigen die folgenden Abschnitte.

Aufstiegschancen: Wie Karriere machen?

Wo Karriere nach dem Leistungsprinzip stattfindet, geht es rational zu. Unternehmen aber wählen Führungskräfte in erster Linie nicht nach Leistungsgesichtspunkten aus. Das Sponsorenprinzip herrscht vor. Metaanalysen zu Karriere bestätigen das und zeigen daher, dass viele leistungsbezogene Aspekte kaum einen Zusammenhang mit der Karriere haben (vgl. Ng et al., 2005):

Kaum Zusammenhang mit Karriere haben beispielsweise

  • Ausbildung,
  • Berufserfahrung,
  • Zeit, die man in einem Unternehmen ist, und auch
  • die großen Persönlichkeitsdimensionen (mit Ausnahme von Extraversion).

Zusammenhang mit Karriere besteht insbesondere bei Aspekten wie

  • sozialem Kapital (das Bedeutet Vernetzung mit wichtigen Entscheidern),
  • Auslandserfahrung (ein wachstumsstarkes Umfeld im Ausland bietet oft gute Aufstiegschancen),
  • Arbeitsstunden pro Woche (nicht weil man dann mehr leistet, sondern als Signal: Der tut was!),
  • mächtige Unterstützer im Unternehmen,
  • gezielte Chancen durch Trainings und Erfahrungsmöglichkeiten,
  • Extraversion (extrovertierten Menschen fällt es leichter sich mit Machthabern zu vernetzen),
  • Proaktivität (proaktive Personen warten nicht auf andere, um Karriere zu machen, sie gehen das Thema aktiv an).

Bedeutet: Da Leistung nicht zentral für die Karriere ist, sind Aspekte wie Berufserfahrung oder Ausbildung auch nicht entscheidend dafür. Dagegen helfen Extraversion und Proaktivität Führungskräften dabei, soziales Kapital zu gewinnen und mächtige Unterstützer (Sponsoren) zu finden. Diese mächtigen Unterstützer eröffnen ihnen dann Chancen, um sich zu entwickeln und Führungserfahrung zu sammeln.

Damit aber nicht genug. Wie entscheiden jetzt diese Machthaber darüber, wen sie fördern und wer Karriere macht? Subjektive Karriereentscheidungen durch Sponsoren öffnen irrationalen Karrierefaktoren Tür und Tor, die keinen Zusammenhang mit der Leistung haben. Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Persönliche Eigenschaften und Karriere

Da Leistung bei Karriereentscheidungen nur wenig berücksichtigt wird, gibt es einige persönliche Merkmale, die sehr bedeutsam für die Karriere sind, die aber keinen bedeutenden Beitrag für die Effektivität der Führungsperson leisten. Diese irrationalen Karrierefaktoren sind mittlerweile gut erforscht aber wenig bekannt in der Praxis. Sie muten auch vielen eher exotisch an und entsprechende Forschungsergebnisse sind für den Laien oft überraschend und schwer zu glauben.

Welche irrationalen Eigenschaften begünstigen also Karriere? Dazu gehören beispielsweise Körpergröße (z.B. Hensley, 1993; Judge und Cable, 2004), tiefe Stimmen (Tigue et al., 2012; Klofstad, 2016), Ähnlichkeit mit den Entscheidern (McGinn und Milkman, 2013) und physische Attraktivität (Judge, Hurst und Simon, 2009). Zudem hängt Maskulinität deutlich mit der wahrgenommenen Eignung als Führungskraft zusammen (Lord, De Vader und Alliger, 1986).

Folgende Tabelle zeigt diese Eigenschaften im Überblick und stellt sie den Eigenschaften gegenüber, die mit wirkungsvoller Führung zusammenhängen.

Einfluss bei Karriereentscheidung durch LeistungsprinzipEinfluss bei Karriereentscheidung durch Sponsorenprinzip
Eigenschaften, die vor allem mit effektiver und wirkungsvoller Führung zusammenhängen, entscheiden auch bei Karriereentscheidungen durch Leistungswettbewerb. Aber nur dann.

  • Fachkompetenz (Erfahrung und einschlägige Ausbildung)
  • Intelligenz (inklusive emotionale Intelligenz)
  • Extraversion
  • Offenheit für Veränderungen
  • Gewissenhaftigkeit (dazu gehört auch Leistungsmotivation)
  • emotionale Stabilität (dazu gehört auch Selbstbewusstsein)
  • Verträglichkeit
Eigenschaften, die vor allem mit der Karriere (Aufstieg in der Hierarchie) der Person nicht aber mit Führungserfolg zusammenhängen, treten in den Vordergrund, wenn nicht Leistung, sondern Sponsoren entscheiden.

  • Extraversion
  • Proaktivität
  • Körpergröße
  • tiefe Stimmlage
  • Attraktivität
  • männliche Geschlechtsmerkmale
  • Ähnlichkeit mit den Sponsoren

Die Eigenschaften Extraversion und Proaktivität hat der vorangehende Abschnitt vorgestellt. Hier ein etwas genauerer Blick auf weitere Eigenschaften, die zentral mit Karriere zusammenhängen:

Körpergröße
So hat es seit 1896 nur noch US-Präsidenten gegeben, die überdurchschnittlich groß waren (Judge und Cable, 2004). Jeder cm mehr bringt Arbeitnehmern auch ca. 300 $ mehr Gehalt ein, da sie schneller befördert werden (Judge und Cable, 2004). Dieser Effekt gilt für Männer und Frauen. Entsprechend zeigt sich in Hierarchien, dass die Menschen mit jeder Karrierestufe im Schnitt größer werden (Hensley, 1993). Dabei zeigt sich, dass Körpergröße hauptsächlich mit der Wahrscheinlichkeit zusammenhängt, als Führungskraft gewählt zu werden (Karriere), weniger mit der Effektivität der Führungskräfte (Judge und Cable, 2004). Offenbar entsprechen große Personen eher dem Bild einer guten Führungskraft, dem die Entscheider bewusst oder unbewusst folgen. Körpergröße hängt dabei offenbar noch stärker mit Einkommen zusammen als das Geschlecht der Personen (Judge und Cable, 2004).

tiefe Stimme
Alleine die Stimme verrät viel über eine Person: Geschlecht, Alter, Emotion, Motivation, Selbstsicherheit und Entschlossenheit. Personen mit tiefer Stimme werden eher als Führungskraft ausgewählt und akzeptiert (Tigue et al., 2012; Klofstad, 2016). Sie wirken kompetent, physisch und mental stark, dominant und vertrauenswürdig. Die Effekte könnten durch Zusammenhänge mit der Körpergröße und Testostertonwerten verzerrt sein – sie zeigen sich aber unabhängig davon, wenn nur die Stimme alleine wirkt, ohne Sichtbarkeit der Person (Klofstad, Anderson und Peters, 2012). Typischerweise wird die Stimmlage in Experimenten dabei einfach technisch mit entsprechender Software nach oben oder unten verändert. Dabei besteht ein noch stärkerer Effekt bei Frauen-Stimmen (Klofstad, Anderson und Peters, 2012; Klofstad, 2016). Dazu passen Studien, die zeigen, dass Personen im Umgang mit untergeordneten Personen (Mitarbeiter) unbewusst tiefere Stimmen einsetzen – im Umgang mit ranghöheren Personen setzen sie dagegen höhere Stimmen ein (Gregory und Webster, 1996; Puts et al., 2007). Tiefe Stimmen sind so automatisch mit Status und Hierarchie assoziiert, was Machthaber bei der Auswahl von Führungskräften beeinflusst. So gewann bei allen Präsidentschaftswahlen, bei denen Stimmanalysen vorliegen (seit 1960 bis zur Publikation des Artikels), der Kandidat mit der tieferen Stimme (Gregory und Gallagher, 2002). Ähnliches fand sich bei breiten Analysen zu Ergebnissen von anderen Wahlen: Wer eine tiefere Stimme hat, wird eher als Führungskraft gewählt (Klofstad, 2016). Was sich auch hier gezeigt hat: Tiefe Stimme führt zu Karriere als Führungskraft, sie beeinflusst aber nicht die Wirksamkeit der Führung (Klofstad und Anderson, 2018).

physische Attraktivität
Physische Attraktivität ist wichtig – und nebenbei bemerkt, ist was Menschen bei anderen als attraktiv empfinden, nicht eine Frage von Kultur oder Erziehung, sondern zum Großteil angeboren (vgl. z.B. die Übersicht bei Langlois et al., 2000). Daher liegt Schönheit von Menschen hier nicht im Auge des Betrachters, sondern es gibt eine sehr hohe Übereinstimmung der Bewertungen sowohl innerhalb einer Kultur (um die 80%), als auch kulturübergreifend und über verschiedene ethnische Gruppen hinweg (ebenfalls beide um die 80%).
Wer gut aussieht, hat viele Vorteile im Leben. Dazu gehört auch mehr Gehalt durch bessere Berufs- und Karrierechancen (Biddle und Hamermesh, 1998; Harper, 2000; Hosoda, Stone‐Romero und Coats, 2003). Um eine Zahl zu haben: ca. 70% der beruflich erfolgreichen Personen sind überdurchschnittlich physisch attraktiv – das sind mehr als zwei Drittel. Die Ursachen dafür liegen einerseits in den Reaktionen anderer Personen auf unterschiedliche Attraktivität, zum anderen aber auch an höherem Selbstbewusstsein und besserer Kommunikation von attraktiven Personen (Mobius und Rosenblat, 2006; Langlois et al., 2000).
Entscheidend sind in diesem Zusammenhang die positiven Reaktionen anderer Menschen auf physische Attraktivität (Langlois et al., 2000): Sie bewerten attraktive Personen systematisch als deutlich fachlich kompetenter, sozial kompetenter und als anpassungsbereiter. Die verzerrten Reaktionen treten auch im konkreten Verhalten auf: Attraktive Personen erhalten mehr Aufmerksamkeit, Hilfe und Unterstützung, positive Reaktionen (Lächeln, Nähe-Suchen, Ehrlichkeit, Akzeptanz) und Belohnungen (wie Empfehlungen für Bewerbungen, Auszeichnungen oder Boni). Wer dagegen weniger gut aussieht, erfährt mehr negative Reaktionen wie soziale Meidung, unfreundliches Verhalten, Strafen sowie Täuschung und Betrug. Das alles gilt sowohl für Männer als auch für Frauen.
Aus diesen Reaktionen kann auch ein Teufelskreis entstehen, der am Ende dazu führt, dass weniger attraktive Personen weniger Selbstbewusstsein haben, weniger sozial kompetent sind, öfter physisch und psychisch krank werden und viel, viel weniger Berufserfolg haben (Langlois et al., 2000). Attraktive Personen dagegen bauen durch ihre größere Popularität soziales Kapital in Form von guten Kontakten auf und machen Karriere (Seibert, Kraimer und Liden, 2001). Der Zusammenhang zwischen Attraktivität und Einkommen ist daher am Ende noch höher als Einkommensunterschiede zwischen Frauen und Männern oder weißen und nicht weißen Personen (Judge, Hurst und Simon, 2009).
In diesem Kontext sind auch Forschungsergebnisse interessant, die zeigen, dass Übergewicht zu geringerer Attraktivität und damit wieder zu geringerer Akzeptanz als Führungskraft führt (Re und Perrett, 2014).

maskuline Merkmale
„I don’t mind living in a man’s world as long as I can be a woman in it.“ Diese Aussage wird Marylin Monroe zugeschrieben – doch wie realistisch ist das? Die bereits angeführten Eigenschaften tiefe Stimme und Körpergröße sind letztendlich auch maskuline Merkmale. Maskuline Merkmale sind bereits seit langem von Interesse im Zusammenhang mit Führung (Mann, 1959). Der Zusammenhang mit Karriere ist substantiell (Lord, De Vader und Alliger, 1986). Männer und Frauen mit maskulinen Zügen treten eher als Führungskräfte hervor, als Personen mit weiblichen Merkmalen (Kolb, 1997). So hängt die Anzahl der Mitarbeiter einer Führungskraft (Indikator für Karriere) direkt zusammen mit hohen Werten des männlichen Hormones Testosteron bei gleichzeitig niedrigem Cortisolspiegel (Sherman, et al., 2016). Dazu passen auch Forschungsergebnisse, dass Wähler Kandidaten mit maskulineren Gesichtszügen in Krisenzeiten bevorzugen (Little et al., 2007) und maskuline Kandidaten als stärker bewerten (Johns und Shephard, 2007). Insbesondere weiblichen Führungskräften mit maskulinen Merkmalen bekommen hohe Kompetenz zugeschrieben (Olivola und Todorov, 2010). Die Präferenz für männliche Merkmale bei Führungskräften steigt bei wettbewerbsorientierten Führungsaufgaben (Spisak et al., 2012) – und Wettbewerb spielt natürlich in Unternehmen und demokratischen Systemen eine große Rolle.
Natürlich sind die Zusammenhänge etwas komplexer, als hier in der Kürze darstellbar. Beispielsweise besteht ein deutlich negativer Zusammenhang zwischen der Attraktivität von Frauen und maskulinen Merkmalen (O’Toole et al., 1998; Rhodes, Hickford und Jeffery, 2000; Hoss et al., 2005). Bei Männern zeigt sich das verständlicherweise nicht, es gibt schwächere bis gegenläufige Befunde (Rennels, Bronstad und Langlois, 2008; DeBruine et al., 2010). Offenbar werden also auch bestimmte Männer mit eher weiblichen Merkmalen als attraktiv bewertet, sozusagen als Schönling – man denke beispielhaft an Legolas den Elfen aus dem Film „Der Herr Der Ringe“ oder, um praxisnah zu bleiben, an Sebastian Kurz, den österreichischen Bundeskanzler. Die Botschaft ist am Ende: Männer können relativ unbesorgt Attraktivität und Maskulinität gleichzeitig verfolgen. Für Frauen ist das nicht so, was das Spiel der Macht komplizierter macht. Frauen können in Systemen nach dem Sponsorenprinzip entweder über Attraktivität punkten oder über das Reduzieren femininer Merkmale und Betonen maskuliner Merkmale. Beides zusammen ist schwer.

Ähnlichkeit mit den Sponsoren
Ähnlichkeit mit den Machthabern in Unternehmen ist wichtig für die Karriere. Das spiegelt sich zum Einen darin, dass Frauen und ethnische Minderheiten häufiger die Unternehmen verlassen als weiße Männer (Hom et al., 2008). Zum Anderen darin, dass Führungskräfte offenbar systematisch ähnliche Personen bevorzugen und fördern (Castilla, 2011; McGinn und Milkman, 2013). Die Daten zeigen, dass Führungskräfte andere Personen systematisch fördern, die ihnen in Geschlecht und ethnischer Abstammung ähnlich sind (Elliott und Smith, 2004). Das gilt mehr oder weniger für alle Gruppen. Da weiße Männer die Mehrzahl in den meisten Unternehmen stellen, geht es aber natürlich in diese Richtung. Wenn Frauen die Mehrheit stellen, kann es aber auch in andere Richtungen gehen, wie vielleicht die Besetzung des aktuellen Kabinetts (2018) der Bundesregierung von Seiten der CDU unter Angela Merkel zeigt, bei dem Männer die Minderheit sind – ganz im Gegensatz zu den Kabinettsmitgliedern der CSU, die (2018) hauptsächlich Männer stellt. Soziale Identität geht aber über Ethnie und Geschlecht hinaus: Alter oder Werte können hier ebenso wie beliebige anderen Faktoren ein Rolle spielen (Roberson, Galvin und Charles, 2007). Was zählt, ist am Ende der Eindruck von Ähnlichkeit bei den Unterstützern und Mentoren (Ensher und Murphy, 1997) – dieser führt zu mehr Sympathie, mehr Kontakt und mehr Unterstützung. Fazit: Wer den Sponsoren in einer Organisation in möglichst vielen Aspekten ähnlich ist, hat Vorteile.

Fazit: Im Spiel um Karriere, Macht und Aufstiegt gewinnen Menschen mit besonderen Merkmalen. Sie werden unbewusst danach von den Entscheidern als Führungskräfte ausgewählt. Anstelle denen mehr Macht zu geben, die gute Ergebnisse liefern, befördern Firmen gerne Menschen die groß sind, tiefe Stimmen haben, gut aussehen, maskuline Erscheinungen haben und die ähnlich sind den aktuellen Machthabern im Unternehmen.

Wie sieht das Ganze dann am Beispiel aus? Gute Beispiele liefert die Politik mit ihren Führungskräften, da diese rein nach dem Sponsorenprinzip funktioniert. Dazu der nächste Abschnitt.

Aufstieg und Karriere nach dem Sponsorenprinzip am Beispiel Politik

Wähler außerhalb und innerhalb der Parteien und Machthaber innerhalb der Parteien entscheiden, wer Karriere machen soll und gefördert wird – und wer nicht. Leistung spielt kaum eine Rolle. Sie wird nicht gemessen und hat, wenn überhaupt, nur bei allergrößten Defiziten Auswirkungen. Wer hier Erfolg haben will, oder nur überleben möchte, muss die psychologischen Regeln der Macht berücksichtigen.

Das folgende Foto des Politikers Christian Lindner zeigt gut, wie die genannten Karriereeigenschaften in der Praxis aussehen können.

Eigenschaften und Aufstiegschancen: Christian Lindner als Beispiel für Karriereeigenschaften bei Politikern

Die Kameraeinstellung von unten ist typisch für die Außendarstellung von Politikern und erzeugt den Eindruck von Größe. Dreitagebart, entschlossene Mimik und dominante Körpersprache unterstreichen maskuline Merkmale. Jugendliche Dynamik und Attraktivität sind ebenfalls gut gewährleistet. Attraktivität ist auf so einer Position keine Privatsache, sondern direkt erfolgsrelevant bei Wahlen – dazu passen Medienberichte zu Haartransplantationen (Simon, 2013). Auch die Ähnlichkeit mit einer typischen Zielperson der FDP ist gegeben. Äußerlich – z.B. mit Uhren von Rolex und IWC (Mussler, 2017) – und mit der Biographie als Unternehmer (Jansen, 2016). Fazit: Bestens aufgestellt, um Wählerstimmen zu bekommen.

Damit die Ausführungen noch konkreter werden, ein paar weitere Beispiele für die genannten Effekte aus der Spitzenpolitik. Hier kennt man über seine Berater die Psychologie der Macht – und die gehorcht relativ klar dem oben geschilderten Sponsorenprinzip.

Beispiel

Was bedeuten die hier recherchierten Forschungsergebnisse für die Praxis? Der nächste Abschnitt liefert die entscheidenden Tipps.

Karriere machen: Tipps

Die folgenden Tipps zeigen Möglichkeiten, für Unternehmen, Mitarbeiter und die Gesellschaft mit den hier diskutierten Befunden umzugehen.

Tipps zum Thema Karriere

Eigenschaften sind also wichtig für den Erfolg von Führungskräften. Aber letztendlich blieb trotz der Identifikation der genannten Merkmale einiges am Erfolg von Führungskräften ungeklärt. Dazu sind die Kontexte, in denen geführt wird, zu verschiedenartig. So wandte sich die Forschung auch dem Verhalten der Führungskräfte zu. Die nächsten Kapitel behandeln verhaltensorientierte Führungstheorien und relevante Forschungsergebnisse dazu. Los geht es mit einen Kapitel zu Führungsstilen.