7. Karriere: Eigenschaften, die Karriere machen

Wer macht Karriere, mit welchen Eigenschaften wird man zur Führungskraft befördert? Wie funktioniert Karriere? Gibt es Karriereeigenschaften, die systematisch mit persönlichem Berufserfolg im Sinne von Beförderung zusammenhängen? Darum geht es in diesem Kapitel.

Erfolg von Führungskräften kann man grob auf zwei Arten messen: Der Effektivität der Führung (also wie gut der von der Führungskraft verantwortete Bereich läuft) und andererseits der Karriere (also wie viel die Führungskraft verdient und wie weit sie in der Hierarchie aufsteigt (Lord, De Vader und Alliger, 1986). Um diesen zweiten Aspekt, die Karriere geht es in diesem Kapitel.

Man möchte meinen, dass derjenige auch Karriere macht, der wirksam führt, dessen Bereich, den er führt, also gut performt. Aber dieser Zusammenhang ist überraschend gering, so dass es nur weniger als 10 Prozent Führungskräfte gibt, die gleichzeitig in den oberen 30 Prozent bei effektiver Führung und bei Karriere sind (Luthans, 1988). Dazu passt auch, dass der Zusammenhang zwischen Leistung am Arbeitsplatz und Karriere mit unter 10 Prozent insgesamt nicht sonderlich hoch ist (Van Scotter, Motowidlo und Cross, 2000; Carmeli, Shalom und Weisberg, 2007).

Warum lohnt sich Leistung so wenig? Dazu der erste Abschnitt.

Wie funktioniert Karriere in Unternehmen?

Wieso überlappen Leistung und Karriere in der Praxis nur gering? Einerseits weil sich Menschen, die wirksam führen, und Menschen, die Karriere machen, anders verhalten. Zum anderen, weil es andere Eigenschaften sind, die dazu führen, dass jemand Karriere macht, als die dazu führen, dass jemand wirksam führt. Woran liegt das? Es kommt auf die Art und Weise an, wie Organisationen über Karriere entscheiden. Grob kann man zwei extreme Ansätze voneinander abgrenzen (Turner, 1960):

Karriereentscheidung nach Leistungsprinzip

Karriereentscheidung nach Sponsorenprinzip

In der Praxis ist es meistens eine Mischung aus beiden Ansätzen, die mehr oder weniger nahe an einem der Extreme ist – ein Kontinuum. Das zeigt folgende Abbildung.

Prinzipien, wie Organisationen über Karrieren entscheiden

Insgesamt besteht in der Praxis meist eine deutliche Tendenz, Karriereentscheidungen nach dem Sponsorenprizip zu treffen. Metaanalysen zu Karriere zeigen daher, dass viele leistungsbezogene Aspekte kaum einen Zusammenhang mit der Karriere haben (Ng et al., 2005):

  • Kaum Zusammenhang mit Karriere besteht bei Ausbildung, Berufserfahrung, Zeit, die man in einem Unternehmen ist, und auch mit den großen Persönlichkeitsdimensionen (mit Ausnahme von Extraversion).
  • Zusammenhang von Karriere besteht insbesondere mit sozialem Kapital (Vernetzung mit wichtigen Entscheidern), Auslandserfahrung (bessere Chancen in wachstumsstarkem Umfeld), Arbeitsstunden pro Woche (Signal: Der tut was!), mächtige Unterstützer im Unternehmen, gezielte Chancen durch Trainings und Erfahrungsmöglichkeiten, Extraversion (Basis, um sich mit Machthabern zu vernetzen), Proaktivität (wartet nicht auf andere, um Karriere zu machen, geht das Thema aktiv an).
    Es entsteht folgendes Bild: Extraversion und Proaktivität helfen Führungskräften dabei, soziales Kapital zu gewinnen und mächtige Unterstützer zu finden. Diese mächtigen Unterstützer eröffnen dann Chancen, sich weiter zu entwickeln und Führungserfahrung zu sammeln.

Wo Karriere nach dem Leistungsprinzip stattfindet, geht es rational zu. Wie sieht es aber aus, wenn das Sponsorenprinzip überwiegt, was meist der Fall ist? Subjektive Karriereentscheidungen durch Sponsoren öffnen dann irrationalen Karrierefaktoren Tür und Tor, die keinen oder kaum Zusammenhang mit der Effektivität von Führungskräften haben. Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Persönliche Eigenschaften und Karriere bei Führungskräften

So gibt es einige Merkmale, die eher bedeutsam für die Karriere als für die Effektivität der Führungsperson sind. Diese irrationalen Karrierefaktoren sind mittlerweile gut erforscht aber wenig bekannt in der Praxis. Sie muten auch vielen eher exotisch an und entsprechende Forschungsergebnisse sind für den Laien oft überraschend und schwer zu glauben. Dazu gehören beispielsweise Körpergröße (z.B. Hensley, 1993; Judge und Cable, 2004), tiefe Stimmen (Tigue et al., 2012; Klofstad, 2016), Ähnlichkeit mit den Entscheidern (McGinn und Milkman, 2013) und physische Attraktivität (Judge, Hurst und Simon, 2009). Zudem hängt Maskulinität deutlich mit der wahrgenommenen Eignung als Führungskraft zusammen (Lord, De Vader und Alliger, 1986). Folgende Tabelle zeigt diese Eigenschaften im Überblick und stellt sie den Eigenschaften gegenüber, die mit wirkungsvoller Führung zusammenhängen.

Einfluss bei Karriereentscheidung durch LeistungsprinzipEinfluss bei Karriereentscheidung durch Sponsorenprinzip
Eigenschaften, die vor allem mit effektiver und wirkungsvoller Führung zusammenhängen, entscheiden auch bei Karriereentscheidungen durch Leistungswettbewerb. Aber nur dann.

  • Fachkompetenz (Erfahrung und einschlägige Ausbildung)
  • Intelligenz (inklusive emotionale Intelligenz)
  • Extraversion
  • Offenheit für Veränderungen
  • Gewissenhaftigkeit (dazu gehört auch Leistungsmotivation)
  • emotionale Stabilität (dazu gehört auch Selbstbewusstsein)
  • Verträglichkeit
Eigenschaften, die vor allem mit der Karriere (Aufstieg in der Hierarchie) der Person nicht aber mit Führungserfolg zusammenhängen, treten in den Vordergrund, wenn nicht Leistung, sondern Sponsoren entscheiden.

  • Extraversion
  • Proaktivität
  • Körpergröße
  • tiefe Stimmlage
  • Attraktivität
  • männliche Geschlechtsmerkmale
  • Ähnlichkeit mit den Sponsoren

Die Eigenschaften Extraversion und Proaktivität hat der vorangehende Abschnitt vorgestellt. Hier ein etwas genauerer Blick auf weitere Eigenschaften, die zentral mit Karriere zusammenhängen:

Körpergröße

tiefe Stimme

physische Attraktivität

maskuline Merkmale

Ähnlichkeit mit den Sponsoren

Wie sieht das Ganze dann in der Praxis aus? Gute Beispiele liefert die Politik mit ihren Führungskräften, da diese rein nach dem Sponsorenprinzip funktioniert. Dazu der nächste Abschnitt.

Karriere nach dem Sponsorenprinzip am Beispiel Politik

Wähler außerhalb und innerhalb der Parteien und Machthaber innerhalb der Parteien entscheiden, wer Karriere machen soll und gefördert wird – und wer nicht. Leistung spielt kaum eine Rolle. Sie wird nicht gemessen und hat, wenn überhaupt, nur bei allergrößten Defiziten Auswirkungen. Wer hier Erfolg haben will, oder nur überleben möchte, muss die psychologischen Regeln der Macht berücksichtigen.

Das folgende Foto des Politikers Christian Lindner zeigt gut, wie die genannten Karriereeigenschaften in der Praxis aussehen können.

Christian Lindner als Anwendungsbeispiel für Karriereeigenschaften bei Politikern

Die Kameraeinstellung von unten ist typisch für die Außendarstellung von Politikern und erzeugt den Eindruck von Größe. Dreitagebart, entschlossene Mimik und dominante Körpersprache unterstreichen maskuline Merkmale. Jugendliche Dynamik und Attraktivität sind ebenfalls gut gewährleistet. Attraktivität ist auf so einer Position keine Privatsache, sondern direkt erfolgsrelevant bei Wahlen – dazu passen Medienberichte zu Haartransplantationen (Simon, 2013). Auch die Ähnlichkeit mit einer typischen Zielperson der FDP ist gegeben. Äußerlich – z.B. mit Uhren von Rolex und IWC (Mussler, 2017) – und mit der Biographie als Unternehmer (Jansen, 2016). Fazit: Bestens aufgestellt, um Wählerstimmen zu bekommen.

Damit die Ausführungen noch konkreter werden, ein paar weitere Beispiele für die genannten Effekte aus der Spitzenpolitik. Hier kennt man über seine Berater die Psychologie der Macht – und die gehorcht relativ klar dem oben geschilderten Sponsorenprinzip.

Beispiel

Die folgenden Praxistipps zeigen Möglichkeiten, für Unternehmen, Mitarbeiter und die Gesellschaft mit den hier diskutierten Befunden umzugehen.

Praxistipps

Eigenschaften sind also wichtig für den Erfolg von Führungskräften. Aber letztendlich blieb trotz der Identifikation der genannten Merkmale einiges am Erfolg von Führungskräften ungeklärt. Dazu sind die Kontexte, in denen geführt wird, zu verschiedenartig. So wandte sich die Forschung auch dem Verhalten der Führungskräfte zu. Die nächsten Kapitel behandeln verhaltensorientierte Führungstheorien und relevante Forschungsergebnisse dazu. Los geht es mit einen Kapitel zu Führungsstilen.