19. Führungskompetenz: Definition und Test (360-Grad-Feedback)

Wie ist Führungskompetenz definiert und welche Merkmale hat sie? Wie kann man sie testen bzw. messen? Dieses Kapitel liefert eine Definition von Führungskompetenz, stellt einen Überblick über dafür relevante Merkmale von Führungskräften vor und zeigt, wie man in der Praxis Führungskompetenz testen und erheben kann am Beispiel 360-Grad-Feedback…

Definition von Führungskompetenz

Zunächst zur Definition von Führungskompetenz.

Führungskompetenz sind alle Merkmale, die einer Person helfen, zielgerichtet Einzelpersonen und Gruppen innerhalb von Organisationen zu beeinflussen.
Buchcover_Mitarbeiterfuehrung
Das Buch zum Online-Text: Jetzt ansehen auf Amazon!

Der Begriff Merkmale ist dabei bewusst breit gefasst und beinhaltet sowohl körperliche Merkmale (z. B. Körpergröße, Geschlecht, Stimme) als auch Fähigkeiten (wie richtig Loben können) oder Persönlichkeit (etwa Selbstbewusstsein) und psychologische Dispositionen (beispielsweise Leistungsmotivation).

Soll Führungskompetenz gemessen werden, geht es darum, erst mal zu erkennen, welche relevanten Merkmale überhaupt bestehen, dann gilt es die relevanten Merkmale messbar zu machen (Diagnostik) und schließlich geeignete Verfahren einzusetzen, um diese Merkmale zu entwickeln.

Der erste Abschnitt behandelt die Frage, welche relevanten Merkmale Führungskräfte haben, mit denen man Führungskompetenz testen kann.

Merkmale von Führungskompetenz

Sicherlich gibt es einige sehr stabile Merkmale, die von Anfang an die Eignung als Führungskraft für bestimmte Situationen stark beeinflussen, nicht zuletzt wegen ihrer Wirkung und Akzeptanz bei den Geführten. So scheint zumindest die Tatsache, dass jemand Führungskraft wird (oder eben nicht) zu ca. 30 Prozent angeboren zu sein (Arvey et al., 2007; Chaturvedi et al., 2012) und es lassen sich sogar einzelne Gene isolieren, die damit zusammen hängen (De Neve et al., 2013). Zu diesen stabilen, für Führung relevante Merkmalen gehören etwa die Intelligenz (Judge, Colbert und Ilies, 2004) und Persönlichkeitsmerkmale wie Verträglichkeit oder Gewissenhaftigkeit (Judge et al., 2002). Gleiches gilt für Motive wie etwa Machtmotivation und für physiologische Merkmale wie Körpergröße (Judge und Cable, 2004), Attraktivität (Biddle und Hamermesh, 1998; Harper, 2000; Hosoda, Stone‐Romero und Coats, 2003), Alter oder Geschlecht (Kolb, 1997; Johns und Shephard, 2007).

Diese Eigenschaften lassen sich sehr gut messen, aber wenig beeinflussen. Sie helfen bei der Auswahl geeigneter Kandidaten, sind aber kaum beeinflussbar bei der Entwicklung von Führungskompetenz.

Manche relevanten Merkmale von Führungskräften sind sehr stabil – wie Eis. Andere Eigenschaften lassen sich leichter formen und entwickeln – wie Wasser.

Auch die Lernfähigkeit ist relativ stabil, aber von höchster Bedeutung bei der Auswahl von Führungskräften, da dieses Merkmal bestimmt, ob und wie Führungskompetenz durch Trainingsmaßnahmen verbessert werden kann.

Diese stabilen Merkmale bilden einen harten Kern der Führungskompetenz. Man kann sich das vorstellen, wie einen Block aus Eis. Dieser Block aus Eis schwimmt aber in Wasser, das geformt und verändert werden kann. Das sind die veränderbaren Merkmale von Führungskräften. Die nachfolgenden Tipps zeigen, wie mit diesen veränderbaren Merkmalen Führungskompetenz aufgebaut werden kann.

Praxistipps

Die Diagnose von Führungskompetenz ist Thema im nächsten Abschnitt.

Test von Führungskompetenz am Beispiel 360-Grad-Feedback

Bevor Führungseigenschaften sinnvoll entwickelt werden können, gilt es, die Stärken und Schwächen zu diagnostizieren. Auf dieser Basis kann man Entwicklungspotenzial entdecken, festgestellte Schwächen ausgleichen und Stärken ausbauen. Zur Messung der Stärken und Schwächen gibt es vielfältige Ansätze. Gerade für die relativ stabilen Aspekte wie Intelligenz oder Persönlichkeitsmerkmale gibt es hervorragende diagnostische Testinstrumente, die aktuellen psychologischen Tests.

Für die eher weichen, veränderbaren Aspekte, hat das 360-Grad-Feedback besondere Verbreitung gefunden (z. B. Lepsinger und Lucia, 2009): Hierbei beurteilt sich eine Person selbst und wird von Vorgesetzten, unterstellten Mitarbeitern, Kollegen auf Augenhöhe sowie gelegentlich auch von anderen Interaktionspartnern auf verschiedenen Eigenschaften eingestuft – natürlich weitgehend anonym. Folgende Abbildung stellt das Prinzip des 360-Grad-Feedbacks dar. Ein Vorteil dieses Verfahrens ist, dass dadurch Wahrnehmungsunterschiede und blinde Flecken zutage treten. Etwa, wenn man sich selbst ganz anders als Führungskraft erlebt als die Mitarbeiter.

360_grad_feedback.png
Abbildung: 360-Grad-Feedback

Auch Nachteile des Verfahrens liegen auf der Hand. Es ist relativ aufwendig und je nach Beziehungsqualität nicht immer angemessen und objektiv. Deshalb können je nach Situation auch flexibel einzelne Perspektiven (etwa die der Kollegen und Interaktionspartner) ausgeblendet und nur einige der möglichen Beurteilungen durchgeführt werden.

Aber Vorsicht: Es wird leider auch hier viel Schrott angeboten und angewendet, der Unternehmen, Führungskräfte und die Mitarbeiter schädigt. Obwohl derartige Feedbacks viel Aufwand sind, führen sie daher in einem Drittel der Fälle sogar zu einer Verschlechterung des Führungsverhaltens, wie Metaanalysen dazu gezeigt haben (Kluger und DeNisi, 1996)! Daher die folgenden Praxistipps, um den Erfolg von Führungsfeedbacks sicherzustellen.

Praxistipps

Das nächste Kapitel zeigt, wie man Führungskompetenz entwickelt.