6. Erfolgreiche Führungskräfte: Eigenschaften und Effektivität

Welche Eigenschaften sind entscheidend, damit Führungskräfte erfolgreich sind? Was sind die Merkmale von erfolgreichen Führungskräften? Welche Eigenschaften führen dazu, dass der verantwortete Bereich sich gut entwickelt? Der Gedanke liegt nahe, dass Eigenschaften von Führungspersonen eine entscheidende Rolle spielen. Bekannte Führungspersonen wie Steve Jobs, Richard Branson oder Mahatma Gandhi, aber auch Adolf Hitler sind oft Persönlichkeiten, die sich dediziert von anderen Menschen abheben.

Eigenschaftsorientierte Führungstheorien suchen die Erklärung für Erfolg und Misserfolg in der Führung bei den Eigenschaften der Führungspersonen. Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Eigenschaftsorientierte Theorien der Führung

Worum es nicht geht: Als relevante Eigenschaften von Führungskräften werden oft Kommunikationsfähigkeit, soziale Kompetenz, individuelle Berücksichtigung der Mitarbeiter, Zuhörerfertigkeiten oder Entscheidungskompetenz genannt. Diese Eigenschaften sind sehr nahe am Führungsverhalten selbst, überlappen direkt mit dem Führungsverhalten und beschreiben es – der nächste logische Schritt wäre, dass jemand Führungskompetenz als relevante Eigenschaft von Führungskräften ausruft. Selbstverständlich sind zudem auch Fähigkeiten, die sich direkt auf Führungsinstrumente, wie Lob oder konstruktive Rückmeldung beziehen, relevant. Bei all dem handelt es sich aber nicht um überdauernde Eigenschaften von Personen, sondern um kurzfristig vermittelbare Führungskompetenzen bis hin zu bloßen Umschreibungen von Verhalten.

Worum es geht: Eigenschaftsorientierte Theorien der Führung untersuchen und thematisieren Persönlichkeitseigenschaften sowie soziale, physiologische oder kognitive überdauernde persönliche Eigenschaften, um erfolgreiche Führungskräfte von weniger erfolgreichen zu unterscheiden. Zwar unterscheiden sich Situationen, Aufgaben und Geführte mitunter sehr – dennoch, so verschieden diese Kontexte von außen betrachtet aussehen, geht es am Ende immer um die erfolgreiche, zielgerichtete Beeinflussung der Mitarbeiter. Gibt es also grundlegende, überdauernde Eigenschaften, die mit erfolgreicher Führung zusammenhängen?

Immerhin scheint zumindest die Tatsache, dass jemand Führungskraft wird (oder eben nicht) zu ca. 30 Prozent (Arvey et al., 2007; Chaturvedi et al., 2012) angeboren zu sein und es lassen sich sogar einzelne Gene isolieren, die damit zusammen hängen (De Neve et al., 2013). Und dann gibt es ja noch viele relativ überdauernde Eigenschaften, die nicht angeboren sind und die sich auch im Laufe des Lebens stark verändern – etwa die Fachkompetenz einer Person. Bildet man immer wieder neu gemischte Gruppen, die verschiedene Aufgaben erledigen sollen, dann treten jedenfalls meist immer wieder die selben Personen als Führungskräfte hervor – 60 Prozent dieses Phänomens konnten auf Eigenschaften der Personen zurückgeführt werden (Kenny und Zaccaro, 1983; Zaccaro, Foti und Kenny, 1991). Auch das spricht für stabile Eigenschaften, die mit Führung zusammenhängen.

Eigenschaftsorientierte Führungstheorien sind der älteste wissenschaftliche Ansatz, Führung zu erforschen und haben über 100 Jahre Forschungstradition (z.B. Terman, 1904). Zunächst untersuchte man einfach, welche Unterschiede es zwischen Führungskräften und anderen Menschen gibt. Hier ist aber das Problem, dass man so Eigenschaften, die zu wirksamer Führung beitragen nicht von solchen unterscheiden kann, die nur zu Karriere beitragen. Entsprechend wandelte und spaltete sich die Perspektive.

  • Führungserfolg im Sinne von Leistung: Was unterscheidet wirksame Führungskräften von denen, bei denen der Verantwortungsbereich nicht gut läuft?
  • Führungserfolg im Sinne von Karriere: Welche Eigenschaften führen dazu, dass jemand Karriere im Sinne von Beförderung (oder Gehaltssteigerungen) macht?

Derzeit sind eigenschaftsorientierte Führungstheorien in den Hintergrund geraten (z.B. House und Aditya, 1997). Das mag mehr am Zeitgeist als an mangelnden oder entmutigenden Forschungsergebnissen liegen. Der Gedanke an Eigenschaften, die jemanden zur geeigneten Führungsperson machen, scheint dem Zeitgeist zu widersprechen, dass alle Menschen gleich geboren werden und sich Unterschiede nur durch ungleiche Chancen ergeben. Aber: Der Zeitgeist ändert sich und ist nicht in allen Ländern gleich (man blicke nur in die USA oder nach China), was also sagen die Fakten?

Der nächste Abschnitt zeigt überdauernde Eigenschaften, die mit Führungserfolg im Sinne von Leistung zusammenhängen.

Eigenschaften und Führungserfolg: Wirksame Führung

Einige frühe Analysen kamen zu dem Schluss, dass es kaum nennenswerte Zusammenhänge zwischen Eigenschaften von Führungskräften und deren Erfolg gäbe (z.B. Stogdill, 1948; Mann, 1959). Diese Studien beeinflussten stark das Denken und die Argumentation in der Wissenschaft und Praxis. Hier hat sich allerdings gezeigt, dass Effekte unterschlagen wurden und methodisch nicht sauber gearbeitet wurde (Lord, De Vader und Alliger, 1986). Die Liste an Eigenschaften, die relevant für den Erfolg einer Führungskraft sind, ist tatsächlich sehr lang, wie man mittlerweile weiß. Dabei haben sich folgende Eigenschaften von Führungskräften als besonders bedeutsam herausgestellt (vgl. House, Shane und Herold, 1996; Robbins, 2003):

Fachkompetenz

Intelligenz

Extraversion

Offenheit

Gewissenhaftigkeit

emotionale Stabilität

Verträglichkeit

Manche der genannten Merkmale sind veränderbar (z.B. Fachkompetenz, Selbstbewusstsein), andere kaum. Gerade Intelligenz und viele Persönlichkeitsmerkmale hängen stärker von Vererbung als von Umwelteinflüssen ab (vgl. z.B. die Übersichten von Asendorpf, 2007, S. 343). Insofern kann man tatsächlich in einem gewissen Umfang von geborenen Führungspersönlichkeiten sprechen.

Praxistipps

Die oben genannten Eigenschaften hängen mit der Leistung bzw. Effektivität von Führungskräften zusammen. Aber es gibt viele weitere Eigenschaften, mit denen sich Führungskräfte von anderen Menschen unterscheiden. Das liegt daran, dass Karriere meist nur am Rande mit der Leistung einer Führungskraft zu tun hat – andere Eigenschaften treten dann in den Vordergrund. Dazu das nächste Kapitel.