9. Situative Führungstheorien

Welches Führungsverhalten ist in welcher Situation sinnvoll? Situative Führungstheorien berücksichtigen die Situation, in der Führung stattfindet, als Bedingung für den Erfolg des Führungsverhaltens.

Situative Führungstheorien: Ein Modell

Ein und dasselbe Führungsverhalten kann in einer Situation erfolgversprechend, in der anderen Situation gänzlich ungeeignet sein. Dasselbe Führungsverhalten kann je nach Situation unterschiedlichste Ergebnisse bewirken, wie folgende Abbildung zeigt.

Situative Führung als Modell

Als Gedankenspiel kann man diese Annahme gut nachvollziehen, wenn man bekannte erfolgreiche Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit in die Gegenwart überträgt und sich fragt, ob deren Führungsstil heute akzeptiert und effektiv wäre. Je nach Situation führt nach Annahme dieses Modells also ein anderer Führungsstil zum gewünschten Ergebnis. Führungskräfte, die situative Führung zeigen, sind daher überlegen, da sie sich flexibel an die Erfordernisse der Situation anpassen. Wer nicht situativ führen kann, ist nicht anpassungsfähig und wird früher oder später in einer Situation sein, für die sein Führungsverhalten nicht geeignet ist.

Es ist also unmittelbar interessant für Führungskräfte zu wissen, welche Merkmale der Situation entscheidend für die Führung sind. So können sie ihren  Führungsstil an die Erfordernisse anpassen.

Merkmale der Situation und Führung

Besonders wichtige Merkmale der Situation sind:

  • verfügbare Zeit bzw. Zeitdruck,
  • Komplexität der Arbeitsaufgabe,
  • Motivationspotenzial der Arbeitsaufgabe,
  • Machtposition der Führungskraft,
  • Abhängigkeit der Geführten von der Mitgliedschaft in der Gruppe (Dependenz),
  • Kultur, in der die Führung stattfindet (und damit die etablierten sozialen Normen und Akzeptanz für Führungsverhalten) und
  • Qualität bzw. der Zustand der Beziehung zu den Geführten (Fiedler, 1967).

Wie sollte sich die Führung an diesen situativen Merkmalen orientieren? Dazu einige Tipps für situative Führung.

Praxistipps

Austauschtheorien der Führung

Ein gutes Beispiel für Forschung zu situativer Führungsforschung sind Austauschtheorien der Führung. Diese stellen die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern in den Mittelpunkt. Führungskräfte pflegen je nach Beziehungsqualität gegenüber den unterschiedlichen Mitarbeitern einen anderen Führungsstil:

  • Führungskräfte suchen sich meist einen engen Kern an besonders loyalen Personen im Team aus, die Innengruppe.
    Diese Personen haben eine besonders gute Beziehung zur Führungskraft. Die Führungskraft fördert diesen Kern an Mitarbeitern stärker mit fachlicher Unterstützung, Ressourcen und Aufmerksamkeit und es besteht ein sehr ausgeprägter Kommunikationsfluss.
    Wechselt eine Führungskraft, kann es für Personen der Innengruppe allerdings unangenehm werden, wenn der neue Chef diese implizite Machtgruppe innerhalb seines Teams beseitigen möchte.
  • Neben der Innengruppe gibt es als andere Mitglieder im Team die Außengruppe. Deren Mitglieder interagieren fast nur direkt aufgabenbezogen mit der Führungskraft und erhalten weniger Unterstützung, Aufmerksamkeit und Ressourcen. Interaktion mit diesen Personen wird von der Führungskraft schnell als Belastung wahrgenommen und auf das Wesentliche begrenzt.

Schon sehr früh in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern entscheidet sich, ob eine Person eher zur Innengruppe oder zur Außengruppe gehört – und entsprechend von der Führungskraft gefördert wird oder nicht. Um in die Innengruppe zu kommen, spielen einfache Dinge wie die Ähnlichkeit mit der Führungsperson eine Rolle (Werte, Aussehen, Herkunft oder Geschlecht; vgl. Phillips & Bedian, 1994). Auch die wahrgenommene einzigartige Fachkompetenz, die ein Mitarbeiter besitzt, ist bedeutsam für die Zuordnung zur Innen- oder zur Außengruppe (vgl. Dunegan, Duchon & Uhl-Biel, 1992). Die Zuordnungen sind relativ stabil. Wie zu erwarten, hat die Zuordnung zur Innengruppe eine Reihe positiver Effekte. So entwickeln sich diese Personen schneller, sind insgesamt zufriedener mit ihrer Arbeit, haben eine geringere Fluktuationsrate und eine höhere Arbeitsleistung.

Praxistipps
Es liegt im Interesse von Führungskräften, nicht zu viele Mitarbeiter in der Außengruppe zu haben, schon gar nicht aufgrund von eher willkürlichen Zuordnungen. Führungskräfte sollten daher versuchen, systematisch gute Beziehungen und Vertrauen aufzubauen – und zwar zu allen Mitarbeitern. Mitarbeiter, die eher distanziert in der Außengruppe sind, sollten Angebote erhalten, sich zu bewähren und in die Innengruppe zu wechseln.

Konsequenterweise sollten außer von Merkmalen der Situation auch Merkmale der Geführten in die Führungsmodelle aufgenommen werden. Davon handelt das nächste Kapitel.