5. Führung und Menschenbilder

Menschenbilder sind ein Schlüssel für erfolgreiche Führung. Jeder Mensch versucht regelmäßig, das Verhalten anderer Personen zu erklären, vorherzusagen und zu beeinflussen. Wem vertrauen wir Informationen an, wem lieber nicht? Wem sollte man etwas leihen? Wen wollen wir als Freund, wen lieber nicht? Dabei verlassen sich Menschen mehr oder weniger bewusst auf ihre Menschenbilder, ihre inneren Überzeugungen andere Menschen betreffend.

Menschenbilder bestätigen sich selbst

Bei Menschenbildern gibt es einen interessanten Effekt: Sie führen oft dazu, dass sie sich selbst bestätigen. Wie funktioniert das konkret? Nehmen wir als Beispiel an, eine Mutter entwickelt die Überzeugung, ihr Sohn sei wenig begabt. Entsprechend diesem Menschenbild wird er sich verhalten: Der Sohn bekommt weniger herausfordernde Aufgaben, darf nicht viel selbst entscheiden, seine Entscheidungen werden hinterfragt und kontrolliert und er bekommt weniger Lob. Als Konsequenz entwickelt der Sohn ein geringeres Selbstvertrauen und hat weniger Möglichkeiten, Erfahrungen zu sammeln und Kompetenzen zu erwerben. Entsprechend wird der Sohn in seinem Verhalten weniger erfolgreich und kompetent sein. Die Mutter, die das beobachtet wiederum wird in ihrem Menschenbild gefestigt und sich noch intensiver in diese Richtung verhalten. Ein perfekter Teufelskreis, der dazu führt, dass der Sohn tatsächlich wenig begabt wird und sich immer mehr in diese ungünstige Richtung entwickelt.
Dieses Beispiel lässt sich ohne weiteres auf die Führung von Mitarbeitern übertragen. Es ist klar, worauf es hinausläuft, wenn eine Führungskraft die Überzeugung entwickelt hat „Meine Mitarbeiter sind unfähige Idioten, man sollte mir Schmerzensgeld zahlen, damit ich ihnen beim Arbeiten zusehe, lieber mache ich es selbst, dann habe ich weniger Arbeit!”. Diese Führungskraft wird am Ende ihre Mitarbeiter tatsächlich zu unselbständigen Idioten entwickelt haben – nicht zuletzt auch weil die anderen Mitarbeiter gehen.

Wie genau läuft der Prozess aus wissenschaftlicher Sicht ab? Die Schritte in diesem Prozess sind immer die selben:

  1. Menschenbild der Person A
    Person A hat Überzeugungen über Person B entwickelt.
  2. Verhalten der Person A
    Entsprechend dieses Menschenbildes verhält sich Person A gegenüber Person B.
  3. Selbstbild und Eigenschaften der Person B
    Dieses Verhalten beeinflusst bei Person B das Selbstbild und die Eigenschaften, häufig in Richtung der Erwartungen von Person A.
  4. Verhalten der Person B
    Person B verändert ihr Verhalten in Richtung der Überzeugungen von Person B.

Und hier schließt sich der Kreis: Person A nimmt das Verhalten wahr und interpretiert es wieder in Richtung ihres Menschenbildes. Ihr Bild über Person B festigt sich. Und so geht es immer weiter. Es sei denn die inneren Menschenbilder und ihre Auswirkungen werden der Person A bewusst und sie ändert Einstellung und Verhalten.

Praxistipps
Die Wirkungen der Menschenbilder machen relativ deutlich, mit welchem Menschenbild man Mitarbeiter besser entwickeln wird:

  • Am Beginn einer Beziehung sollte man starten, mit einem Bild das geprägt ist von Vertrauen, Glaube an die Fähigkeit und Motivation des Mitarbeiters und Wertschätzung. Diese innere Haltung spürt der Mitarbeiter und wird sich eher in diese Richtung entwickeln.
  • Zudem hat man so eine bessere Chance, eine gute Beziehung zu diesem Mitarbeiter aufzubauen. Eine wichtige Basis für die Führung.
  • Natürlich darf man nicht blindlings an diesem Bild festhalten, wenn der Mitarbeiter sich deutlich entgegengesetzt verhält. Die Chance für einen guten Start ist es aber meist wert, einen Vertrauensvorschuss zu geben.

Menschenbilder bei Führungskräften

Führungskräfte verhalten sich nicht einfach willkürlich ihren Mitarbeitern gegenüber. Sie lassen sich von ihren Menschenbildern leiten. Rein beruflich müssen sie sich noch wesentlich intensiver mit der Vorhersage und Beeinflussung des Verhaltens anderer Menschen befassen. Führungskräfte verwenden dabei, oft wenig bewusst, Annahmen, die auf den ersten Blick auch vernünftig erscheinen. Hier zwei Beispiele:

  • „Glückliche Kühe (d.h. Mitarbeiter) geben mehr Milch!”
  • „Mehr Gehalt führt zu mehr Leistung!”

In der Wissenschaft bezeichnet man das als laienpsychologische Annahmen. Auffällig ist, dass sich solche intuitiven Annahmen oft widersprechen. So mag die eine Führungskraft annehmen: „Freiraum führt zu mehr Leistung, man muss die Mitarbeiter atmen lassen!” Eine andere Führungskraft dagegen hat vielleicht das Prinzip: „Freiraum führt zu Faulheit, man muss Mitarbeiter eng führen und kontrollieren!” Vielleicht sind sogar beide Führungskräfte erfolgreich in ihrem Bereich, was bei beiden das Menschenbild noch weiter festigen wird.

Abbildung: Menschenbild

Ähnliche Annahmen werden oftmals auch auf Kunden bezogen: „Preissenkungen führen dazu, dass ein Angebot attraktiver wird, und damit zu mehr Absatz!” oder „Mehr Auswahl führt dazu, dass jeder findet, was seinen Bedürfnissen am besten entspricht. Mit mehr Auswahl verkauft man mehr!” sind zwei Beispiele für laienpsychologische Annahmen, die von einem rationalen Menschenbild ausgehen.

Auch sämtliche sozialen Stereotype bzw. Vorurteile gehören zu den laienpsychologischen Annahmen: Frauen und mathematische Kompetenzen, Südländer und Arbeitsmotivation usw.

Theorie X und Theorie Y bei Führungskräften

Besonders einflussreich war in Bezug auf die Menschenbilder von Führungskräften die Diskussion, die McGegor (McGregor, 1960) in Gang setzte, indem er grob zwei Denkrichtungen voneinander abgrenzte, die folgende Tabelle darstellt. Dabei finden sich auf einer Seite des Extrems Führungskräfte, die Theorie X annehmen. Auf der anderen Seite stehen Führungskräfte mit entgegengesetzten Annahmen, die zusammengenommen als Theorie Y bezeichnet werden.

Theorie X bei FührungskräftenTheorie Y bei Führungskräften
Diese Führungskräfte glauben z.B.:

  • Menschen sind von Natur aus faul, es gibt kaum Eigenantrieb zur Arbeit.
  • Belohnung und Bestrafung von außen sind die wirkungsvollsten Instrumente, um zu motivieren.
  • Menschen müssen direktiv geführt werden, sie mögen keine Autonomie und Verantwortung.

Die innere Haltung dieser Führungskräfte ist oft geprägt von

  • Misstrauen,
  • Betonung von Individualismus,
  • Verachtung und
  • emotionaler Distanz.
Annahmen dieser Führungskräfte sind z.B.:

  • Die Arbeit an sich kann Menschen motivieren und begeistern.
  • Menschen können sich mit Zielen identifizieren und verfolgen diese selbständig.
  • Menschen suchen die Herausforderung, können sich weiterentwickeln und Verantwortung übernehmen.

Die innere Haltung dieser Führungskräfte ist oft geprägt von

  • Vertrauen,
  • Betonung von Teamgeist,
  • Respekt und
  • emotionaler Anteilnahme.

Es ist erkennbar, dass die Annahmen über die Mitarbeiter das Verhalten einer Führungskraft stark prägen. Die Art, wie mit Mitarbeitern in verschiedenen Unternehmen umgegangen wird, hat häufig mit den Menschenbildern der oberen Führungskräfte oder der Gründer und Eigentümer zu tun. Neben der direkten Führung spüren die Mitarbeiter auch die innere Haltung der Führungskraft und werden dadurch beeinflusst. Im Falle von manchen Top-Führungskräften betreffen deren Menschenbilder und die Annahmen über die Gründe für Leistung bei den Mitarbeitern hunderttausende Mitarbeiter. Diese werden analog zu dem Menschenbild geführt und haben die Auswirkungen zu tragen. Eine Führungskraft, die an Theorie X glaubt, wird also vermutlich sehr stark kontrollieren und direktiv agieren. Dagegen wird eine Führungskraft, die von den Annahmen der Theorie Y ausgeht, den Mitarbeitern eher viel Freiraum geben und auf Autonomie vertrauen. Für beides gibt es prominente Beispiele in der Praxis: Etwa als Beispiel für Theorie Y die berühmten 20 Prozent Arbeitszeit, die Ingenieure in manchen Unternehmen arbeiten können an was sie wollen und mit wem sie wollen – so lange es im weitesten mit den Geschäftsfeldern des Unternehmens zu tun hat. Und es gibt sowohl für Theorie X als auch für Theorie Y Beispiele von sehr erfolgreichen Führungskräften. Etwas vordergründig wird man vielleicht versucht sein, Vertreter der Theorie X der “schwarzen Seite der Macht” zuzuordnen und zu verurteilen und die Vertreter der Theorie Y eher der “weißen Seite der Macht”. Tatsächlich zeigen spätere Kapitel (etwa zur transformationalen Führung), dass Führungskräfte mit Theorie Y noch wesentlich manipulativer und auch schädlicher sein können.

Jack Welch als Beispiel für Theorie X

Ein Paradebeispiel für eine Führungskraft, die eher in Richtung Theorie X denkt, ist sicherlich Jack Welch. Dieser war 20 Jahre lang CEO bei General Electric. Dort führte er ein System ein, das er als “Differentiation” bezeichnete. In Deutschland ist dieser Ansatz auch als “20-70-10-Prinzip” bekannt geworden. Im Kern funktioniert dieses System folgendermaßen:

  • Für jeden der mehreren 100.000 Mitarbeiter bei General Electric wird definiert, was seine konkreten Ziele sind und was Arbeitsleistung ist.
  • Zu dieser Definition von Leistung werden dann messbare Indikatoren gesucht.
  • Mit den Indikatoren wird anschließend bei jedem Mitarbeiter die Arbeitsleistung gemessen.
  • Die Arbeitsleistung von Mitarbeitern mit ähnlichen Positionen wird am Ende eines Zeitraumes (z.B. jedes Jahr) verglichen.
  • Anschließend differenziert der Ansatz Mitarbeiter in drei Gruppen: Die 20 Prozent, die am meisten leisten, 70 Prozent Mittelfeld und 10 Prozent mit der geringsten Leistung in jedem Bereich.
  • Als letzter Schritt werden Konsequenzen gesetzt in Form von Belohnungen und Bestrafungen. Bei General Electric bekamen die 20 Prozent besten monetäre Belohnungen (Geld) und die 10 Prozent schlechtesten Mitarbeiter wurden entlassen.

Aus diesem Ansatz lässt sich erahnen, welches Bild Jack Welch von seinen Mitarbeiter hatte. Im Kern könnte es etwa so aussehen: “Ich kann mich nicht darauf verlassen, dass ausreichend viele meiner Mitarbeiter von sich aus motiviert arbeiten. Zu viele würden nur wenig leisten aus eigenem Antrieb. Daher muss ich von außen antreiben. Ich muss erheben, was jeder leistet und dann belohnen und bestrafen, damit meine Mitarbeiter motiviert sind!”. Er geht also vermutlich von einem Mitarbeiter aus, der eher faul ist und nicht von sich aus Freude an Arbeit und Verantwortung hat.

Risiken durch Menschenbilder

Welche Risiken entstehen durch die Menschenbilder der Führungskräfte?

Wohlgemerkt handelt es sich ja z.B. bei General Electric um hochqualifizierte Tätigkeit. Das Unternehmen ist von den Geschäftsfeldern am ehesten mit dem deutschen Unternehmen Siemens zu vergleichen. Jack Welch versuchte also Ingenieure, Chemiker, Betriebswirte und andere hochqualifizierte Personen zu motivieren, wie man das eher aus Textilfabriken in Asien kennt. Macht das Sinn? Ohne Zweifel hat Jack Welch eine sehr gute Bilanz was Kennwerte wie Umsatzentwicklung und Gewinn bei General Electric betrifft, hat sich nicht umsonst 20 Jahre an der Spitze eines US-Unternehmens gehalten. Er gilt nicht umsonst als Management-Guru und hat zahlreiche prägende Ideen und innovative Ansätze geliefert. Man könnte also sagen, der Erfolg gibt ihm Recht. Aber gibt der Erfolg auch dem Prinzip Differentiation recht? Das lässt sich nicht abschließend beurteilen, da es ja nur eine von vielen Entscheidungen und Maßnahmen ist, die unter Jack Welch getroffen wurden. Wie jede Maßnahmen gibt es Vorteile und Nachteile. Lässt man Führungskräfte diese Vorteile und Nachteile diskutieren, kommen sehr kontroverse Ergebnisse, die folgende Tabelle im Überblick zeigt.

Vorteile von 20-70-10Nachteile von 20-70-10
Führungskräfte sehen beispielsweise folgende Vorteile bei “Differentiation”:

  • Durch die Definition von Leistung für jede Stelle bekommen die Mitarbeiter konkrete Ziele und eine klare Botschaft, was wichtig ist.
  • Leistung lohnt sich, auch monetär.
  • Es entsteht Transparenz, wer was leistet. Die Beiträge der einzelnen Mitarbeiter sind sichtbar. Keiner kann sich verstecken oder herausreden, es gibt eine klare Diskussionsgrundlage. Trittbrettfahrer werden sichtbar, angesprochen und ggf. entfernt.
  • Personalentscheidungen wie Beförderung, Entlohnung und Entlassungen bekommen eine rationale Grundlage. Persönliche Sympathien und Vetternwirtschaft haben keine Grundlage mehr.
  • “Survival of the fittest” nach einer Art Darwinismus: Da jedes Jahr 10 Prozent der Mitarbeiter entlassen werden, gehen Underperformer und es bleiben die fitten Leistungsträger zurück – zudem wird neuen Mitarbeitern eine Chance gegeben.
  • Frisches Blut: Durch die hohe Fluktuation an Mitarbeitern durch Entlassungen kommen immer wieder neue Mitarbeiter, die frische Ideen bringen.
  • Mitunter sind Mitarbeiter nicht voll ausgelastet, da Anforderungen sich ändern und neue Technologie Arbeitsprozesse vereinfacht. Die fixen Entlassungen von 10 Prozent der Mitarbeiter im Jahr schrumpfen diese Bereiche und Abteilungen gesund. Nicht selten laufen Bereiche genauso gut oder besser, wenn einzelne Mitarbeiter gehen. Man merkt durch den kontinuierlichen Personalabbau, wann es wirklich nicht mehr läuft und kann erst dann wieder neue Mitarbeiter einstellen.
Führungskräfte nennen unter anderem folgende Nachteile bei “Differentiation”:

  • Mitarbeiter werden gegeneinander ausgespielt, da es eine Win-Lose-Situation ist. Wenn ein Mitarbeiter in den Top 20 Prozent ist, ist ein anderer dafür nicht drin. Es gibt kein Win-Win, bei dem es sich auszahlt, anderen zu helfen und diese zu unterstützen. Als Folge tauschen die Mitarbeiter keine wichtigen Informationen aus, helfen sich nicht mehr so viel und Kooperation und Teamarbeit leidet.
  • Durch den harten Ansatz wird die Beziehung zu den Mitarbeitern verschlechtert. Die gute Beziehung ist aber eine wichtige Basis für eine erfolgreiche Führung und Beeinflussung der Mitarbeiter in Richtung von Zielen.
  • Drei Stufen sind nicht differenziert genug, die Mitte wird zu wenig motiviert. Was wenn ein Mitarbeiter im Mittelfeld ist. Er wird sich denken: “Die Top 20 Prozent erreiche ich ohnehin nicht, und Entlassung droht mir auch nicht so leicht. Warum soll ich mich anstrengen?” Entsprechend haben andere Unternehmen, die das System übernommen haben, wie Microsoft oder Yahoo, dieses in mehr als drei Stufen ausdifferenziert.
  • Individualisten kommen nach oben. Wenn man viele Jahre immer nur diejenigen befördert, die für sich am meisten leisten und erreichen, besteht das Risiko, dass Menschen nach oben kommen, die nicht besonders teamfähig sind.
  • Das System misst nur, was jemand für sich leistet, nicht wie er sich auf andere auswirkt. Nehmen wir an, jemand erreicht für sich genommen viel, demotiviert aber durch seine Art die Menschen in seinem Team, etwa durch schlechte kollegiale Beziehungen. Er würde doppelt belohnt, da er viel leistet und noch dazu die Leistung der anderen im Team schmälert, die mit ihm im Wettbewerb stehen. Umgekehrt bestraft das System Mitarbeiter die sich positiv auf ihr soziales Umfeld auswirken, etwa durch Hilfsbereitschaft, positive Ausstrahlung, Energie und gute Laune.
  • Das System baut hohen Druck und Stress auf, der ggf. kurzfristig Krankenstände reduziert langfristig aber zu Burnout oder größeren Gesundheitsschäden führen kann. Es gibt Berichte über hohe Selbstmordraten bei Fabrikarbeitern in Asien, die unter ähnlichen Strukturen arbeiten.
  • Zudem ist zu befürchten, das auch gute Mitarbeiter gehen, wenn sie die Wahl haben und auch Talente abgeschreckt werden.
  • Geringe interkulturelle Übertragbarkeit: Das System mag in der eher individualistisch geprägten Kultur der USA funktionieren, in der man glaubt, jeder könne vom Tellerwäscher zum Millionär werden. Gründe für Leistungsergebnisse werden in den USA eher in der Person gesucht: “Er ist schlecht, weil er sich nicht anstrengen möchte!”. In anderen Kulturen ist das ganz anders. In Deutschland werden die Gründe für Leistungsunterschiede bevorzugt im Umfeld einer Person gesucht: “Er ist schlecht, weil er keine Chance bekommen hat, eine schwierige Kindheit hatte, sozial benachteiligt ist, nicht integriert wurde, …!”. Entsprechend ist die Akzeptanz für das System in anderen Kulturen sehr gering.
  • Rechtliche Barrieren: Rein arbeitsrechtlich geht der Ansatz, Menschen aufgrund von geringerer Leistung im Vergleich mit anderen zu entlassen, in vielen Ländern nicht.

Die Menschenbilder beeinflussen also deutlich das Verhalten einer Führungskraft. Wo liegt aber das Problem bei der unreflektierten Verwendung laienpsychologischer Menschenbilder? Die Tabelle zeigt, dass oft auf den ersten Blick überzeugende Ideen bei näherer Betrachtung gravierende Nachteile haben. Bei genauerer Untersuchung sind Menschenbilder oft nicht nur undifferenziert – weitverbreitete und akzeptierte Annahmen können sich bei wissenschaftlicher Überprüfung sogar als komplett falsch herausstellen. Ob die Ansätze und Maßnahmen dann funktionieren, ist somit eher Zufall. Und darin liegt auch die große Gefahr für Führungskräfte: Entscheidungen von Führungskräften auf Basis ungeprüfter Menschenbilder sind oft suboptimal. Nicht umsonst haben sich beispielsweise sowohl General Electric als auch Microsoft wieder vom System der Differentiation verabschiedet.

Praxistipps

Nicht nur die Menschenbilder sind entscheidend für den Erfolg von Führungskräften. Die psychologische Führungsforschung hat mittlerweile zahlreiche Eigenschaften identifiziert, die mit dem Führungserfolg zusammenhängen. Um diese Eigenschaften geht es im folgenden Kapitel.