5. Führung und Menschenbilder

Welche Rolle spielen Menschenbilder bei der Mitarbeiterführung? Jeder Mensch versucht regelmäßig, das Verhalten anderer Personen zu erklären, vorherzusagen und zu beeinflussen. Wem vertrauen wir Informationen an, wem lieber nicht? Wem sollte man etwas leihen? Wen wollen wir als Freund, wen lieber nicht? Dabei verlassen sich Menschen mehr oder weniger bewusst auf ihre Menschenbilder, ihre inneren Überzeugungen andere Menschen betreffend.
Menschenbilder sind ein Schlüssel für erfolgreiche Führung – sofern diese zutreffen. Und genau dort liegt das Problem. Viele Personen haben hartnäckige Überzeugungen gewonnen über ihre Mitmenschen und wie diese funktionieren. An diesen lieb gewonnen Überzeugungen halten sie oft fest, egal was die Fakten sind. Friedrich Nietzsche hat das sehr schön ausgedrückt mit „Überzeugungen sind gefährlichere Feinde der Wahrheit als Lügen.“

Von diesen inneren Bildern bei Führungskräften und ihren Auswirkungen handelt dieses Kapitel. Der erste Abschnitt zeigt wie Menschenbilder wirken und sich dabei immer wieder selbst bestätigen.

Menschenbilder bestätigen sich selbst

Bei Menschenbildern gibt es einen interessanten Effekt: Sie führen oft dazu, dass sie sich selbst bestätigen. Wie funktioniert das konkret? Nehmen wir als Beispiel an, eine Mutter entwickelt die Überzeugung, ihr Sohn sei wenig begabt. Entsprechend diesem Menschenbild wird er sich verhalten: Der Sohn bekommt weniger herausfordernde Aufgaben, darf nicht viel selbst entscheiden, seine Entscheidungen werden hinterfragt und kontrolliert und er bekommt weniger Lob. Als Konsequenz entwickelt der Sohn ein geringeres Selbstvertrauen und hat weniger Möglichkeiten, Erfahrungen zu sammeln und Kompetenzen zu erwerben. Entsprechend wird der Sohn in seinem Verhalten weniger erfolgreich und kompetent sein. Die Mutter, die das beobachtet wiederum wird in ihrem Menschenbild gefestigt und sich noch intensiver in diese Richtung verhalten. Ein perfekter Teufelskreis, der dazu führt, dass der Sohn tatsächlich wenig begabt wird und sich immer mehr in diese ungünstige Richtung entwickelt.
Dieses Beispiel lässt sich ohne weiteres auf die Führung von Mitarbeitern übertragen. Es ist klar, worauf es hinausläuft, wenn eine Führungskraft die Überzeugung entwickelt hat „Meine Mitarbeiter sind unfähige Idioten, man sollte mir Schmerzensgeld zahlen, damit ich ihnen beim Arbeiten zusehe, lieber mache ich es selbst, dann habe ich weniger Arbeit!”. Diese Führungskraft wird am Ende ihre Mitarbeiter tatsächlich zu unselbständigen Idioten entwickelt haben – nicht zuletzt auch weil die anderen Mitarbeiter gehen.

Wie genau läuft der Prozess aus wissenschaftlicher Sicht ab? Die Schritte in diesem Prozess sind immer die selben:

  1. Menschenbild der Person A
    Person A hat Überzeugungen über Person B entwickelt.
  2. Verhalten der Person A
    Entsprechend dieses Menschenbildes verhält sich Person A gegenüber Person B.
  3. Selbstbild und Eigenschaften der Person B
    Dieses Verhalten beeinflusst bei Person B das Selbstbild und die Eigenschaften, häufig in Richtung der Erwartungen von Person A.
  4. Verhalten der Person B
    Person B verändert ihr Verhalten in Richtung der Überzeugungen von Person B.

Und hier schließt sich der Kreis: Person A nimmt das Verhalten wahr und interpretiert es wieder in Richtung ihres Menschenbildes. Ihr Bild über Person B festigt sich. Und so geht es immer weiter. Es sei denn die inneren Menschenbilder und ihre Auswirkungen werden der Person A bewusst und sie ändert Einstellung und Verhalten.

Praxistipps
Die Wirkungen der Menschenbilder machen relativ deutlich, mit welchem Menschenbild man Mitarbeiter besser entwickeln wird:

  • Am Beginn einer Beziehung sollte man starten, mit einem Bild das geprägt ist von Vertrauen, Glaube an die Fähigkeit und Motivation des Mitarbeiters und Wertschätzung. Diese innere Haltung spürt der Mitarbeiter und wird sich eher in diese Richtung entwickeln.
  • Zudem hat man so eine bessere Chance, eine gute Beziehung zu diesem Mitarbeiter aufzubauen. Eine wichtige Basis für die Führung.
  • Natürlich darf man nicht blindlings an diesem Bild festhalten, wenn der Mitarbeiter sich deutlich entgegengesetzt verhält. Die Chance für einen guten Start ist es aber meist wert, einen Vertrauensvorschuss zu geben.

Menschenbilder wirken also insgesamt auf das Verhalten gegenüber anderen und prägen damit auch das Verhalten der Mitmenschen. Im folgenden Abschnitt geht es um Menschenbilder bei Führungskräften.

Menschenbilder bei Führungskräften

Führungskräfte verhalten sich nicht einfach willkürlich ihren Mitarbeitern gegenüber. Sie lassen sich von ihren Menschenbildern leiten. Rein beruflich müssen sie sich noch wesentlich intensiver mit der Vorhersage und Beeinflussung des Verhaltens anderer Menschen befassen. Führungskräfte verwenden dabei, oft wenig bewusst, Annahmen, die auf den ersten Blick auch vernünftig erscheinen. Hier zwei Beispiele:

  • „Glückliche Kühe (d.h. Mitarbeiter) geben mehr Milch!”
  • „Mehr Gehalt führt zu mehr Leistung!”

In der Wissenschaft bezeichnet man das als laienpsychologische Annahmen. Auffällig ist, dass sich solche intuitiven Annahmen oft widersprechen. So mag die eine Führungskraft annehmen: „Freiraum führt zu mehr Leistung, man muss die Mitarbeiter atmen lassen!” Eine andere Führungskraft dagegen hat vielleicht das Prinzip: „Freiraum führt zu Faulheit, man muss Mitarbeiter eng führen und kontrollieren!” Vielleicht sind sogar beide Führungskräfte erfolgreich in ihrem Bereich, was bei beiden das Menschenbild noch weiter festigen wird.

Ähnliche Annahmen werden oftmals auch auf Kunden bezogen: „Preissenkungen führen dazu, dass ein Angebot attraktiver wird, und damit zu mehr Absatz!” oder „Mehr Auswahl führt dazu, dass jeder findet, was seinen Bedürfnissen am besten entspricht. Mit mehr Auswahl verkauft man mehr!” sind zwei Beispiele für laienpsychologische Annahmen, die von einem rationalen Menschenbild ausgehen.

Auch sämtliche sozialen Stereotype bzw. Vorurteile gehören zu den laienpsychologischen Annahmen: Frauen und mathematische Kompetenzen, Südländer und Arbeitsmotivation usw.

Im nächsten Abschnitt stehen Theorie X und Theorie Y im Mittelpunkt.

Theorie X und Theorie Y bei Führungskräften

Besonders einflussreich war in Bezug auf die Menschenbilder von Führungskräften die Diskussion, die McGegor (McGregor, 1960) in Gang setzte, indem er grob zwei Denkrichtungen voneinander abgrenzte, die folgende Tabelle darstellt. Dabei finden sich auf einer Seite des Extrems Führungskräfte, die Theorie X annehmen. Auf der anderen Seite stehen Führungskräfte mit entgegengesetzten Annahmen, die zusammengenommen als Theorie Y bezeichnet werden.

Theorie X bei FührungskräftenTheorie Y bei Führungskräften
Diese Führungskräfte glauben z.B.:

  • Menschen sind von Natur aus faul, es gibt kaum Eigenantrieb zur Arbeit.
  • Belohnung und Bestrafung von außen sind die wirkungsvollsten Instrumente, um zu motivieren.
  • Menschen müssen direktiv geführt werden, sie mögen keine Autonomie und Verantwortung.

Die innere Haltung dieser Führungskräfte ist oft geprägt von

  • Misstrauen,
  • Betonung von Individualismus,
  • Verachtung und
  • emotionaler Distanz.
Annahmen dieser Führungskräfte sind z.B.:

  • Die Arbeit an sich kann Menschen motivieren und begeistern.
  • Menschen können sich mit Zielen identifizieren und verfolgen diese selbständig.
  • Menschen suchen die Herausforderung, können sich weiterentwickeln und Verantwortung übernehmen.

Die innere Haltung dieser Führungskräfte ist oft geprägt von

  • Vertrauen,
  • Betonung von Teamgeist,
  • Respekt und
  • emotionaler Anteilnahme.

Es ist erkennbar, dass die Annahmen über die Mitarbeiter das Verhalten einer Führungskraft stark prägen. Die Art, wie mit Mitarbeitern in verschiedenen Unternehmen umgegangen wird, hat häufig mit den Menschenbildern der oberen Führungskräfte oder der Gründer und Eigentümer zu tun. Neben der direkten Führung spüren die Mitarbeiter auch die innere Haltung der Führungskraft und werden dadurch beeinflusst. Im Falle von manchen Top-Führungskräften betreffen deren Menschenbilder und die Annahmen über die Gründe für Leistung bei den Mitarbeitern hunderttausende Mitarbeiter. Diese werden analog zu dem Menschenbild geführt und haben die Auswirkungen zu tragen. Eine Führungskraft, die an Theorie X glaubt, wird also vermutlich sehr stark kontrollieren und direktiv agieren. Dagegen wird eine Führungskraft, die von den Annahmen der Theorie Y ausgeht, den Mitarbeitern eher viel Freiraum geben und auf Autonomie vertrauen. Für beides gibt es prominente Beispiele in der Praxis: Etwa als Beispiel für Theorie Y die berühmten 20 Prozent Arbeitszeit, die Ingenieure in manchen Unternehmen arbeiten können an was sie wollen und mit wem sie wollen – so lange es im weitesten mit den Geschäftsfeldern des Unternehmens zu tun hat. Und es gibt sowohl für Theorie X als auch für Theorie Y Beispiele von sehr erfolgreichen Führungskräften. Etwas vordergründig wird man vielleicht versucht sein, Vertreter der Theorie X der “schwarzen Seite der Macht” zuzuordnen und zu verurteilen und die Vertreter der Theorie Y eher der “weißen Seite der Macht”. Tatsächlich zeigen spätere Kapitel (etwa zur transformationalen Führung), dass Führungskräfte mit Theorie Y noch wesentlich manipulativer und auch schädlicher sein können.

Beispiel: Jack Welch

Die Risiken durch Menschenbilder sind das Thema des nächsten Abschnitts.

Risiken durch Menschenbilder

Die Menschenbilder beeinflussen also deutlich das Verhalten einer Führungskraft, mitunter bekommen hunderttausende an Mitarbeitern die Konsequenzen zu spüren. Welche Risiken entstehen durch die Menschenbilder der Führungskräfte? Wo liegt das Problem bei der unreflektierten Verwendung laienpsychologischer Menschenbilder? Die Erfahrung zeigt, dass oft auf den ersten Blick überzeugende Ideen bei näherer Betrachtung gravierende Nachteile haben. Bei genauerer Untersuchung sind Menschenbilder oft nicht nur undifferenziert – weitverbreitete und akzeptierte Annahmen können sich bei wissenschaftlicher Überprüfung sogar als komplett falsch herausstellen. Ob die Ansätze und Maßnahmen dann funktionieren, ist somit eher Zufall. Und darin liegt auch die große Gefahr für Führungskräfte: Entscheidungen von Führungskräften auf Basis ungeprüfter Menschenbilder sind oft suboptimal. Nicht umsonst haben sich beispielsweise sowohl General Electric als auch Microsoft wieder vom System der Differentiation verabschiedet.

Beispiel: Diskussion der Risiken von 20-70-10

Es folgt eine Zusammenstellung der wesentlichen Tipps zu diesem Bereich.

Praxistipps

Nicht nur die Menschenbilder sind entscheidend für den Erfolg von Führungskräften. Die psychologische Führungsforschung hat mittlerweile zahlreiche Eigenschaften identifiziert, die mit dem Führungserfolg zusammenhängen. Um diese Eigenschaften geht es im folgenden Kapitel.