3. Führungsziele: Ziele von Führung

Welche Führungsziele sollten Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern verfolgen? Jede Führungskraft hat Ziele. Den meisten ist klar, dass diese einen entscheidenden Beitrag zum Führungserfolg leisten. Dennoch geht man in der Praxis oft erstaunlich oberflächlich und wenig systematisch mit dieser Erfolgsgrundlage um. Führung ist ein bewusster Prozess, der klare Ziele braucht. Sind Führungsziele aber unklar oder auf der falschen Ebene, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial. Führung läuft dann ins Leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall. Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele systematisch und tief gehend Gedanken zu machen, zu überlegen: Was ist zu tun?
Dieses Kapitel liefert eine Übersicht über Führungsziele und zahlreiche Beispiele für die verschiedenen Arten. Dazu gehören betriebswirtschaftliche Ziele (oft harte Ziele genannt) sowie Verhaltensziele, psychologische Ziele und Entwicklungsziele (oft weiche Ziele genannt). Und es gibt viele Anregungen, damit Ziele für Führungskräfte in der Praxis gelingen. …

Führungsziele: Führung ist häufig rein an harten Zielen ausgerichtet – dabei vergisst man leicht, dass dahinter Menschen und ihr Verhalten stehen
Führungsziele: Führung ist häufig rein an harten Zielen ausgerichtet – dabei vergisst man leicht, dass dahinter Menschen und ihr Verhalten stehen

Überblick über Führungsziele

Wir sind es gewohnt, Wirtschaft als harte Welt der Zahlen zu betrachten: Produktivität, Absatzzahlen, Aktienkurse, BIP sind Begriffe aus dieser Welt. Häufig haben Führungskräfte auf dieser Ebene harte Ziele, schließlich arbeiten sie meist in gewinnorientierten Unternehmen, die nach betriebswirtschaftlichen Kennzahlen steuern. Hier ist es natürlich erforderlich, die Leistung von Organisationen, Teams oder Einzelpersonen möglichst objektiv zu definieren und zu messen. Dafür bieten sich betriebswirtschaftliche Indikatoren an, wie Umsatz, Gewinn oder Stückkosten. Viele Ziele von Führungskräften kommen auch einfach aus der operativen Aufgabe heraus. Die Einheit, die eine Führungskraft verantwortet, hat schließlich eine Funktion im Unternehmen, die es zu erfüllen gilt. Führung ist also sehr häufig auf harte operative Ziele ausgerichtet, die wichtig und oft auch dringend sind.

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Das bindet die Aufmerksamkeit und Zeit und vernebelt die Sicht auf psychologische Ziele bzw. weiche Ziele. Bei der Fokussierung auf Ziele wie Umsatz, Gewinn, Absatzzahlen, Fehlerraten oder Produktivitätskennwerte gerät leicht in Vergessenheit, dass hinter dieser harten Ebene der betriebswirtschaftlichen Führungsziele die mehr oder minder bewussten Entscheidungen von Menschen als Ursache liegen: die Bereitschaft eines Mitarbeiters, hoch motiviert zu arbeiten, einen Vorschlag für Verbesserungen und Innovation zu erarbeiten, die Entscheidung eine Weiterbildung zu besuchen oder eine Überstunde zu leisten. Die Mitarbeiter mit ihrer Motivation, Zufriedenheit, Kompetenz und auch ihrem Verhalten sind ein wichtiger Erfolgsfaktor, um betriebswirtschaftliche Ziele erreichen zu können, wie folgende Abbildung zeigt.

Führungsziele: Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für betriebswirtschaftliche Führungsziele

Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen und Erfolgsbasis für harte betriebswirtschaftliche Ziele zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Man bewegt sich nur an der Oberfläche der Ziele und übersieht die Erfolgsfaktoren darunter. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die stark auf psychologische Ziele achten. Sie können Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen.

Praxistipps

Der nächste Abschnitt stellt daher die psychologischen Führungsziele vertieft dar.

Psychologische Führungsziele

Versteht man Führung als Beeinflussung von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele auf der Ebene der Mitarbeiter liegen daher in den Eigenschaften, dem Erleben und dem Verhalten von Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es jeweils Aspekte, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, Annäherungsziele), aber auch Aspekte, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen).

Aspekt bei MitarbeiternBeispiele für AnnäherungszieleBeispiele für Vermeidungsziele
EigenschaftenKompetenzen, BelastbarkeitBurnout, physische Erkrankungen
ErlebenArbeitszufriedenheit, Identifikation mit dem UnternehmenGefühl von Ungerechtigkeit, mangelnde Wertschätzung
VerhaltenArbeitsleistung, WeiterbildungKündigung, Beschäftigung mit arbeitsfremden Inhalten (etwa Cyberloafing)

Unterschiede zwischen Führungskräften ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.

Letztendlich geht es immer um das Verhalten der Mitarbeiter. Die Eigenschaften von Mitarbeitern (etwa Kompetenzen) und das Erleben (etwa Motivation) sind dem Verhalten als wichtige Grundlagen vorgelagert. Der folgende Abschnitt listet daher als erstes typische Führungsziele im Verhalten der Mitarbeiter auf.

Führungsziele im Verhalten: Beispiele

Welche Ziele im Verhalten der Mitarbeiter streben Führungskräfte häufig an? Typische Annäherungsziele sind:

  • eine höhere Arbeitsleistung,
  • das Mitwirken der Mitarbeiter an Innovationsprozessen wie z.B. dem Vorschlagswesen,
  • die Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen und Verhaltensflexibilität,
  • Kooperation und Zusammenarbeit mit anderen,
  • die Entwicklung von Kompetenzen (Lernen),
  • das (pünktliche) Erscheinen am Arbeitsplatz,
  • ein positives Sprechen über die Organisation im sozialen Umfeld,
  • das angemessene Repräsentieren der Organisation nach außen (äußeres Erscheinungsbild und Verhalten),
  • eine hohe Selbstständigkeit bei der Arbeit und
  • Organizational Citizenship Behavior (OCB). Dies ist die Bezeichnung für eine Gruppe von Verhaltensweisen, die nicht in der eigentlichen Tätigkeitsbeschreibung liegen aber wesentlich für das Wohlergehen der Organisation sind. Man verhält sich einfach als „guter Bürger“ der Organisation. Dazu gehört etwa ein positives Verhalten gegenüber den Kollegen.

Führungskräfte müssen sich aber auch um die Schattenseiten des Verhaltens von Mitarbeitern kümmern, diese verhindern oder zumindest eindämmen. Typische Vermeidungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind:

  • Fluktuation,
  • arbeitsfremdes Verhalten (etwa Cyberloafing auf Facebook, Youtube, Onlinespielen etc.),
  • Beziehungskonflikte ohne sachlichen Verbesserungsbeitrag,
  • Mobbing, Beleidigung und sexuelle Belästigung,
  • Vandalismus und Diebstahl,
  • Verbreitung von Gerüchten,
  • Verletzung von Sicherheitsvorschriften,
  • Geheimnisverrat,
  • Verschwendung von Ressourcen,
  • Diskriminierung und
  • Gesetzesverstöße, Vetternwirtschaft und Korruption.

Verhalten ist schön, hat aber psychologische Größen wie Motivation oder Fähigkeiten als Grundlage. Im nächsten Abschnitt folgt daher ein Überblick über Führungsziele im Erleben der Mitarbeiter.

Führungsziele im Erleben: Beispiele

Neben dem Verhalten gibt es natürlich zusätzlich eine Menge Ziele im Erleben von Mitarbeitern. Diese „weichen“ Ziele sind wichtig, da sie den „harten“ Verhaltenszielen häufig vorgelagert sind. Dabei ist etwa zu denken an

  • Kenntnis wichtiger Informationen zur Aufgabe (Wissen),
  • Einstellungen zu Arbeit, Kunden und Kollegen,
  • Akzeptanz von Zielen,
  • Zufriedenheit,
  • Arbeitsmotivation,
  • Vertrauen,
  • Optimismus,
  • Identifikation mit dem Unternehmen und emotionale Bindung,
  • Teilen der Werten des Unternehmens,
  • das Gefühl etwas bedeutsames zu tun,
  • gute Laune am Arbeitsplatz und positives Teamklima,
  • die Art, wie Entscheidungen getroffen werden (z. B. bewusste Entscheidungen statt Gewohnheitsentscheidungen),
  • Entscheidungen für oder gegen etwas und
  • Zusammenhalt von Teams (Kohäsion).

Es bestehen auch psychologische Vermeidungsziele, die es zu reduzieren gilt. Dazu gehören negative Emotionen und Motive, etwa empfundene Ungerechtigkeit, Stress- und Erschöpfungsgefühle oder sogar Hassgefühle gegenüber Kollegen, Unternehmen und Führungspersonen.

Der nächste Abschnitt behandelt Ziele bei den Eigenschaften von Mitarbeitern.

Führungsziele bei Eigenschaften von Mitarbeitern: Beispiele

Eigenschaften von Mitarbeitern sind wichtig – aber nicht alle davon lassen sich durch Führungskräfte beeinflussen und verändern. Zu diesen sehr stabilen Eigenschaften gehören beispielsweise Intelligenz und Persönlichkeitseigenschaften wie Offenheit für Veränderung. Hier ist die Personalauswahl das Mittel der Wahl. Daneben gibt es aber eine Menge an Eigenschaften, die wichtig für das Verhalten der Mitarbeiter sind und sich durchaus entwickeln lassen. Die wichtigsten Entwicklungsziele bei Eigenschaften von Mitarbeitern sind:

  • fachliche Kompetenzen,
  • soziale Kompetenzen (etwa zuhören können, konstruktive Rückmeldung geben können),
  • Selbstkompetenzen (etwa sich motivieren können, von der Arbeit regenerieren können),
  • Methodenkompetenz (z. B. Informationen zu sammeln, zu strukturieren, auszuwerten, zu interpretieren und Konsequenzen daraus abzuleiten),
  • Belastbarkeit (beispielsweise Resistenz gegen Stress),
  • Gesundheit (psychisch und physisch),
  • Transformation der Mitarbeiter (Ideologisierung und Begeisterung, um über rein eigennützige Interessen hinaus Leistung zu erbringen – vgl. Barling, Weber und Kelloway, 1996),
  • Selbstwirksamkeit (Selbstwirksamkeit beschreibt die Überzeugung einer Person, dass sie Herausforderungen kompetent lösen kann – vgl. Chen, Gully und Eden, 2001).

Oft sind diese Eigenschaften von Mitarbeitern Zielen im Erleben und Verhalten vorgelagert. Beispielsweise zeigen sich deutliche Verbindungen zwischen Weiterbildung und Training auf der einen Seite und Arbeitsmotivation auf der anderen Seite (Crawford, LePine und Rich, 2010).

Wie Führungskräfte erfolgreich Führungsziele auswählen, zeigt der nächste Abschnitt.

Ziele für Führungskräfte in der Praxis

Wir haben jetzt einne breiten Überblick zu Führungszielen gesehen. Wie kommt man aber zu seinen ganz persönlichen Führungszielen? Was sind geeignete Ziele für Führungskräfte? Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich regelmäßig selbst, was ihre konkreten Ziele sind – sie haben von außen Ziele vorgegeben. Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig, wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist. Dabei besteht die Gefahr, dass man sich nur auf die operativen aufgabenbezogenen Ziele und betriebswirtschaftliche Ziele konzentriert.

Klar ist auch, dass man nicht zu viele Ziele auf einmal angehen kann. Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine weitere Ursache für ausbleibenden Erfolg von Führungskräften. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung. Dabei ist es sinnvoll, wenige zentrale Ziele auszuwählen und konsequent zu verfolgen, aber andere nachgelagerte Ziele zu kennen und nicht aus den Augen zu verlieren. Hier ist wichtig, zu beobachten, ob bedenkliche Abweichungen entstehen, und dann frühzeitig einzugreifen.

Übung
Ziele sind schön, noch schöner ist es sie auch zu erreichen. Um Führungsziele zu erreichen, braucht man Führungsinstrumente. Diese stellt das nächste Kapitel vor.