3. Ziele von Führung: Führungsziele

Welche Führungsziele sollten Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern verfolgen? Führung ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sind Führungsziele aber unklar oder fehlen diese sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial. Führung läuft dann ins Leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall. Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen: Was ist zu tun?

Der erste Abschnitt gibt einen Überblick über Führungsziele.

Überblick über Führungsziele

Wir sind es gewohnt, Wirtschaft als harte Welt der Zahlen zu betrachten: Produktivität, Absatzzahlen, Aktienkurse, BIP sind Begriffe aus dieser Welt. Häufig haben Führungskräfte auf dieser Ebene Ziele, schließlich arbeiten sie meist in gewinnorientierten Unternehmen, die nach betriebswirtschaftlichen Kennzahlen steuern. Zudem ist es natürlich erforderlich, die Leistung von Organisationen, Teams oder Einzelpersonen möglichst objektiv zu definieren und zu messen. Dafür bieten sich natürlich betriebswirtschaftliche Indikatoren an, wie Umsatz, Gewinn oder Stückkosten. Viele Ziele von Führungskräften kommen auch einfach aus der operativen Aufgabe heraus. Die Einheit, die eine Führungskraft verantwortet, hat schließlich eine Funktion im Unternehmen, die es zu erfüllen gilt. Führung ist also sehr häufig auf operative Ziele ausgerichtet, die wichtig und oft auch dringend sind. Das bindet die Aufmerksamkeit und Zeit und vernebelt die Sicht auf psychologische Ziele.

Bei der Fokussierung auf Ziele wie Umsatz, Gewinn, Absatzzahlen, Fehlerraten oder Produktivitätskennwerte gerät leicht in Vergessenheit, dass hinter dieser harten Ebene der betriebswirtschaftlichen Führungsziele die mehr oder minder bewussten Entscheidungen von Menschen als Ursache liegen: die Bereitschaft eines Mitarbeiters, hoch motiviert zu arbeiten, einen Vorschlag für Verbesserungen und Innovation zu erarbeiten, die Entscheidung eine Weiterbildung zu besuchen oder eine Überstunde zu leisten. Die Mitarbeiter mit ihrer Motivation, Zufriedenheit, Kompetenz und auch ihrem Verhalten sind ein wichtiger Erfolgsfaktor, um betriebswirtschaftliche Ziele erreichen zu können.

Abbildung: Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für betriebswirtschaftliche Führungsziele

Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen und Erfolgsbasis für operative Ziele zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die stark auf psychologische Ziele achten. Sie können Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen.

Der nächste Abschnitt stellt daher die psychologischen Führungsziele vertieft dar.

Psychologische Führungsziele

Versteht man Führung als Beeinflussung von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele auf der Ebene der Mitarbeiter liegen daher in den Eigenschaften, dem Erleben und dem Verhalten von Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es jeweils Aspekte, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, Annäherungsziele), aber auch Aspekte, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen).

Aspekt bei MitarbeiternBeispiele für AnnäherungszieleBeispiele für Vermeidungsziele
EigenschaftenKompetenzen, BelastbarkeitBurnout, physische Erkrankungen
ErlebenArbeitszufriedenheit, Identifikation mit dem UnternehmenGefühl von Ungerechtigkeit, mangelnde Wertschätzung
VerhaltenArbeitsleistung, WeiterbildungKündigung, Beschäftigung mit arbeitsfremden Inhalten (etwa Cyberloafing)

Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Mitarbeiter sind dabei oft gar nicht so unterschiedlich, wie die folgenden Abschnitte zeigen. Unterschiede zwischen Führungskräften ergeben sich eher aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob die Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.

Letztendlich geht es immer um das Verhalten der Mitarbeiter. Die Eigenschaften von Mitarbeitern (etwa Kompetenzen) und das Erleben (etwa Motivation) sind dem Verhalten als wichtige Grundlagen vorgelagert. Der folgende Abschnitt listet daher Führungsziele im Verhalten der Mitarbeiter auf.

Führungsziele im Verhalten

Welche Ziele im Verhalten der Mitarbeiter streben Führungskräfte häufig an? Typische Annäherungsziele sind:

  • eine höhere Arbeitsleistung,
  • das Mitwirken der Mitarbeiter an Innovationsprozessen wie z.B. dem Vorschlagswesen,
  • die Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen und Verhaltensflexibilität,
  • Kooperation und Zusammenarbeit mit anderen,
  • die Entwicklung von Kompetenzen (Lernen),
  • das (pünktliche) Erscheinen am Arbeitsplatz,
  • ein positives Sprechen über die Organisation im sozialen Umfeld,
  • das angemessene Repräsentieren der Organisation nach außen (äußeres Erscheinungsbild und Verhalten),
  • eine hohe Selbstständigkeit bei der Arbeit und
  • Organizational Citizenship Behavior (OCB). (Dies ist die Bezeichnung für eine Gruppe von Verhaltensweisen, die nicht in der eigentlichen Tätigkeitsbeschreibung liegen aber wesentlich für das Wohlergehen der Organisation sind. Dazu gehört etwa ein positives Verhalten gegenüber den Kollegen.)

Führungskräfte müssen sich aber auch um die Schattenseiten des Verhaltens von Mitarbeitern kümmern, diese verhindern oder zumindest eindämmen. Typische Vermeidungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind:

  • Reduzieren von Fluktuation,
  • Eindämmen von arbeitsfremdem Verhalten (etwa Cyberloafing auf Facebook, Youtube, Onlinespielen etc.),
  • Verhindern von Beziehungskonflikten ohne sachlichen Verbesserungsbeitrag,
  • Sensibilität für Mobbing, Beleidigung und sexuelle Belästigung,
  • Verringern von Vandalismus und Diebstahl,
  • Unterbinden der Verbreitung von Gerüchten,
  • Sicherheit vor Geheimnisverrat,
  • Sensibilisierung für die Verschwendung von Ressourcen,
  • Vorgehen gegen Diskriminierung und
  • Maßnahmen gegen Gesetzesverstöße, Vetternwirtschaft und Korruption.

Im nächsten Abschnitt folgt ein Überblick über Führungsziele im Erleben der Mitarbeiter.

Führungsziele im Erleben

Dazu sei kurz erwähnt, dass es natürlich zusätzlich eine Menge Ziele im Erleben von Mitarbeitern gibt. Diese „weichen“ Ziele sind wichtig, da sie den „harten“ Verhaltenszielen häufig vorgelagert sind. Dabei ist etwa zu denken an

  • die Art, wie Entscheidungen getroffen werden (z. B. bewusste Entscheidungen statt Gewohnheitsentscheidungen),
  • Vermittlung von Werten des Unternehmens,
  • Kenntnis wichtiger Informationen zur Aufgabe (Wissen),
  • Entscheidungen für oder gegen etwas,
  • Einstellungen zu Arbeit, Kunden und Kollegen,
  • Akzeptanz von Zielen,
  • Zufriedenheit,
  • Vertrauen,
  • Optimismus,
  • Identifikation mit dem Unternehmen und emotionale Bindung,
  • das Gefühl etwas bedeutsames zu tun,
  • gute Laune am Arbeitsplatz und positives Teamklima,
  • Zusammenhalt von Teams (Kohäsion) oder
  • Arbeitsmotivation.

Es bestehen auch psychologische Vermeidungsziele, die es zu reduzieren gilt. Dazu gehören negative Emotionen und Motive, etwa empfundene Ungerechtigkeit, Stress- und Erschöpfungsgefühle oder sogar Hassgefühle gegenüber Kollegen, Unternehmen und Führungspersonen.

Der nächste Abschnitt behandelt Ziele bei den Eigenschaften von Mitarbeitern.

Führungsziele bei Eigenschaften von Mitarbeitern

Eigenschaften von Mitarbeitern sind wichtig – aber nicht alle davon lassen sich durch Führungskräfte beeinflussen und verändern. Zu diesen sehr stabilen Eigenschaften gehören beispielsweise Intelligenz und Persönlichkeitseigenschaften wie Offenheit für Veränderung. Hier ist die Personalauswahl das Mittel der Wahl. Daneben gibt es aber eine Menge an Eigenschaften, die wichtig für das Verhalten der Mitarbeiter sind und sich durchaus entwickeln lassen. Die wichtigsten Ziele bei Eigenschaften von Mitarbeitern sind:

  • Transformation der Mitarbeiter (Ideologisierung und Begeisterung, um über rein eigennützige Interessen hinaus Leistung zu erbringen – vgl. Barling, Weber und Kelloway, 1996),
  • fachliche Kompetenzen,
  • soziale Kompetenzen (etwa zuhören können, konstruktive Rückmeldung geben können),
  • Selbstkompetenzen (etwa sich motivieren können, von der Arbeit regenerieren können),
  • Methodenkompetenz (z. B. Informationen zu sammeln, zu strukturieren, auszuwerten, zu interpretieren und Konsequenzen daraus abzuleiten),
  • Selbstwirksamkeit (Selbstwirksamkeit beschreibt die Überzeugung einer Person, dass sie Herausforderungen kompetent lösen kann – vgl. Chen, Gully und Eden, 2001).

Oft sind diese Eigenschaften von Mitarbeitern Zielen im Erleben und Verhalten vorgelagert. Beispielsweise zeigen sich deutliche Verbindungen zwischen Weiterbildung und Training auf der einen Seite und Arbeitsmotivation auf der anderen Seite (Crawford, LePine und Rich, 2010).

Wie Führungskräfte erfolgreich Führungsziele auswählen, zeigt der nächste Abschnitt.

Ziele von Führungskräften in der Praxis

Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind. Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig, wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist. Dabei besteht die Gefahr, dass man sich nur auf die operativen aufgabenbezogenen Ziele und betriebswirtschaftliche Ziele konzentriert.

Klar ist auch, dass man nicht zu viele Ziele auf einmal angehen kann. Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg von Führungskräften. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung. Dabei ist es sinnvoll, wenige zentrale Ziele auszuwählen und konsequent zu verfolgen, aber andere nachgelagerte Ziele zu kennen und nicht aus den Augen zu verlieren. Hier ist wichtig, zu beobachten, ob bedenkliche Abweichungen entstehen, und dann frühzeitig einzugreifen.

Übung
Um Führungsziele zu erreichen, braucht man Führungsinstrumente. Diese stellt das nächste Kapitel vor.