12. Führungskräfte entwickeln

Wie kann man Führungskräfte entwickeln und welche Merkmale von Führungskräften können und sollten entwickelt werden? Dazu gibt dieses Kapitel die wichtigsten Antworten. Im Kern geht es darum, erst mal zu erkennen, welche relevanten Merkmale überhaupt entwickelt werden können und welche nicht, dann gilt es die relevanten Merkmale messbar zu machen (Diagnostik) und schließlich geeignete Verfahren einzusetzen, um diese Merkmale zu entwickeln.

Stabile und veränderbare Merkmale von Führungskräften

Sicherlich gibt es einige sehr stabile Merkmale, die von Anfang an die Eignung als Führungskraft für bestimmte Situationen stark beeinflussen, nicht zuletzt wegen ihrer Wirkung und Akzeptanz bei den Geführten. Dazu gehören etwa die Intelligenz und Persönlichkeitsmerkmale wie Verträglichkeit oder Gewissenhaftigkeit. Gleiches gilt für Motive wie etwa Machtmotivation und für physiologische Merkmale wie Körpergröße, Attraktivität, Alter oder Geschlecht. Diese Eigenschaften lassen sich sehr gut messen, aber wenig beeinflussen. Sie helfen bei der Auswahl geeigneter Kandidaten, sind aber kaum beeinflussbar bei der Entwicklung von Führungskompetenz.

Auch die Lernfähigkeit ist relativ stabil, aber von höchster Bedeutung bei der Auswahl von Führungskräften, da dieses Merkmal bestimmt, ob und wie Führungskompetenz durch Trainingsmaßnahmen verbessert werden kann. Die nachfolgenden Tipps geben Aufschluss, wie Führungskompetenz aufgebaut werden kann.

Praxistipps

Diagnose von Führungskompetenz

Bevor Führungseigenschaften sinnvoll entwickelt werden können, gilt es, die Stärken und Schwächen zu diagnostizieren. Auf dieser Basis können festgestellte Schwächen ausgeglichen und Stärken ausgebaut werden. Zur Messung der Stärken und Schwächen gibt es vielfältige Ansätze. Gerade für die relativ stabilen Aspekte wie Intelligenz oder Persönlichkeitsmerkmale gibt es hervorragende diagnostische Testinstrumente, die aktuellen psychologischen Tests.

Für die eher weichen, veränderbaren Aspekte hat das 360-Grad-Feedback besondere Verbreitung gefunden: Hierbei beurteilt sich eine Person selbst und wird von Vorgesetzten, unterstellten Mitarbeitern, Kollegen auf Augenhöhe sowie gelegentlich auch von anderen Interaktionspartnern auf verschiedenen Eigenschaften eingestuft – natürlich weitgehend anonym. Folgende Abbildung stellt das Prinzip des 360-Grad-Feedbacks dar. Ein Vorteil dieses Verfahrens ist, dass dadurch Wahrnehmungsunterschiede und blinde Flecken zutage treten. Etwa, wenn man sich selbst ganz anders als Führungskraft erlebt als die Mitarbeiter.

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Abbildung: 360-Grad-Feedback

Auch Nachteile des Verfahrens liegen auf der Hand. Es ist sehr aufwendig und je nach Beziehungsqualität nicht immer angemessen. Deshalb können je nach Situation auch flexibel einzelne Perspektiven (etwa die der Kollegen und Interaktionspartner) ausgeblendet und nur einige der möglichen Beurteilungen durchgeführt werden.

Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskompetenz

Auf die Diagnose folgt die Entwicklung von Führungskompetenz. Sie kann in verschiedensten Formen stattfinden:

  • Reflektion des eigenen Führungsverhaltens und dessen Ergebnissen im Tagesgeschäft.
  • Theoretischen Grundlagen können autodidaktisch oder im Rahmen von Seminaren aufgebaut werden.
  • Auch das Aussuchen bzw. Zuweisen von besonderen Führungsaufgaben kann die Führungskompetenz im Sinne von situationsspezifischem Erfahrungsaufbau trainieren.
  • Zudem kann regelmäßige Rückmeldung (z.B. in Form von Mentoring oder Coaching) durch ältere Führungskräfte Führungskompetenz entwickeln.
    Sie unterstützen dabei, die gemachten Erfahrungen zu reflektieren.

Ein zentraler Aspekt von Führungskompetenz sind kommunikative Fertigkeiten. Diesem Thema widmet sich das nächste Kapitel.