1. Einleitung: Führung von Menschen

Die Führung von Menschen hat so viel Aufmerksamkeit in der Praxis erfahren wie kaum ein anderes Forschungsgebiet der Wirtschaftspsychologie. Nicht nur in der Fachliteratur, sondern auch in den Medien hat das Thema Führung und Diskussionen über Führungskräfte einen großen Anteil. Das hat gute Gründe. Jeder, der arbeitet, (er)lebt Führung; möglicherweise früher oder später als Führungskraft, von Anfang an aber als Mitarbeiter. Zudem ist Führungskompetenz nicht nur für die Karriere und den Erfolg wichtig, sondern auch für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, indem sie unangenehme Situationen erspart bzw. kompetent lösen hilft. Dazu der nächste Abschnitt.

Führungskompetenz entscheidet

Die Kompetenz Menschen zu führen ist aus mehreren Gründen entscheidend.

Forschungsergebnisse zeigen immer deutlicher den Zusammenhang zwischen guter Führung und Erfolgsfaktoren wie Leistung von Mitarbeitern (z.B. MacKenzie, Podsakoff und Rich, 2001; Gong, Huang und Farh, 2009; Avolio, 2010) und Teams (Lim und Ployhart, 2004), Arbeitsmotivation (Aryee et al., 2012) und Commitment (Barling, Weber und Kelloway, 1996) sowie der Kreativität von Mitarbeitern (Shin und Zhou, 2007).

Führung wird anspruchsvoller. Die Anzahl der Mitarbeiter pro Führungskraft nimmt in den Industrienationen stetig zu (z.B. Guadalupe, Li und Wulf, 2013), man baut auf Teamarbeit und selbständige, handlungsfähige Mitarbeiter (Strozniak, 2000). Durch den Wandel zur Wissensgesellschaft und die zunehmende Automation von einfachen Tätigkeiten sind Arbeitsaufgaben komplexer und Mitarbeiter wesentlich freier geworden. Mitarbeiter wissen in ihren Bereichen oft mehr als ihre Führungskräfte. Eine direkte Lenkung und Kontrolle der Mitarbeiter und ihrer Arbeit ist ist insgesamt schwieriger als früher. Dazu kommen weitere Faktoren, die Führung anspruchsvoller machen: Ein stärkerer Fokus auf Mitarbeiterbindung durch die Knappheit an bestimmten Talenten, neue Generationen an Mitarbeitern mit anderen Werten (vgl. Schwartz, 2007), bei denen Arbeit und Leistung nicht mehr im Mittelpunkt stehen und die Herausforderung, Mitarbeiter mitzunehmen, in Unternehmen, die durch kontinuierlichen Wandel geprägt sind. Das alles verändert und erhöht die Anforderungen an Führung.

Diese veränderten Anforderungen bewirken, dass sich neue Philosophien der Führung in der Praxis ausbreiten. Führungsansätze, wie transformationale Führung, bauen klar auf psychologische Wirkungen (vgl. Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009). Die Ziele des Unternehmens sollen zu den Zielen der Mitarbeiter werden. Man versucht die Mitarbeiter von egoistischen und individuellen Motiven zu einem Zustand innerer Bindung und starker Identifikation mit dem Unternehmen zu führen. Das ist anspruchsvoller als das klassische Versprechen „Geld gegen Leistung!“. Wer hier erfolgreich führen möchte, braucht Führungskompetenz.

Die hohe Aufmerksamkeit und das Interesse am Führen von Menschen liegt auch am verbreiteten Glauben an die Macht von Führung. Dazu der nächste Abschnitt.

Der Glaube an die Macht von Führung

In weiten Teilen der Gesellschaft herrscht traditionell ein ausgeprägter Glaube an die Bedeutung von Führung. Neben der persönlichen Relevanz für den einzelnen Mitarbeiter wird der Führung damit auch hohe Relevanz für den Erfolg der Gesamtorganisation zugeschrieben. Fragt man eine Gruppe von Managern, was die wichtigste Basis für den Erfolg von Unternehmen ist, dann wird man oft hören: „Herausragende Führung!“ Entsprechend hoch sind auch die Gehälter für Top-Führungskräfte.

Dieses Erklärungsmodell für Erfolg oder Misserfolg wird auch von anderen Bevölkerungsgruppen geteilt. In Bereichen abseits der klassischen Unternehmen wie Politik und Sport wird ebenfalls an den übermäßigen Einfluss von Führungskräften geglaubt. Beim Scheitern einer Fußballmannschaft wird beispielsweise typischerweise die Schuld beim Trainer gesucht.

Bei der Einstellung zu Führungskräften zeigt sich eine psychologische Ambivalenz. Zwar gesteht man den Führungspersonen eine hohe Bedeutung zu, dennoch ist der Ruf von Führungsgruppen wie Politikern oder Managern in Deutschland eher schlecht. Von manchen Menschen wird Führung als etwas geradezu Unanständiges betrachtet, das am besten, wenn überhaupt, ehrenamtlich erfolgen sollte. Zahlreiche Menschen wollen daher auch nicht, dass Führungskräfte viel Geld verdienen. Bestrebungen, beispielsweise das Gehalt von Managern zu regulieren, kommen immer wieder auf. Führungskräfte werden somit zwar als erfolgsentscheidend betrachtet, aber häufig vertraut man ihnen nicht und möchte ihnen nicht zu viel Macht und Gehalt zugestehen.

Praxistipps
Für Personen in Führungspositionen hat der starke Glaube an die Bedeutung der Führung und die ambivalente Einstellung zu Führungspersonen deutliche Konsequenzen:

Führungspositionen sind mit einigen Annehmlichkeiten verbunden, aber man erhält auch eine Quittung. Die Erwartungen an Führungspersonen sind hoch: Sie tun gut daran, Demut zu zeigen, wenn sie erfolgreich sind, und werden zur Rechenschaft gezogen, wenn Ergebnisse schlecht sind – selbst wenn sie daran selbst wenig Schuld trifft.

Wer sich diesen Zusammenhang frühzeitig bewusst macht, kann sich unangenehme Situationen ersparen. Man denke beispielsweise an die Reaktionen auf das Victory-Zeichen des damaligen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank Josef Ackermann, der deshalb als arroganter, gieriger Machtmensch wahrgenommen und beschimpft wurde. Medienvertreter sprachen hier von Image-Desaster.

Der nächste Abschnitt behandelt die psychologische Forschung zur Führung von Menschen.

Psychologische Forschung zur Führung von Menschen

Beflügelt durch den traditionell festen Glauben an die Bedeutung der Führungspersonen, hat die Führungsforschung eine lange Tradition. Dabei hat sich die Psychologie als empirische Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen schon früh als sehr guter Zugang zum Thema Führung bewährt – geht es doch letztlich bei der Führung darum, das Verhalten und Erleben anderer Menschen zu beeinflussen. Ursprünglich oftmals aus dem militärischen Bereich kommende Konzepte, Modelle und Theorien wurden in das Management übertragen, wissenschaftlich von Psychologen untersucht und weiter optimiert. Obwohl viel dazu geforscht und publiziert wurde – das Thema Führung ist komplex und Forschungsergebnisse für viele in der Praxis schwer greifbar oder kaum bekannt.

Dabei hat sich der Fokus der Aufmerksamkeit in der Führungspsychologie mit der Zeit verändert. Grob können mehrere Phasen der Führungsforschung abgegrenzt werden:

Eigenschaftsorientierte Führungstheorien

Verhaltenstheorien der Führung

Situative Theorien der Führung

Moderne Perspektiven auf Führung

Dieser Text stellt kompakt die unterschiedlichen Strömungen der Führungspsychologie und deren zentrale Modelle dar und diskutiert aktuelle Ergebnisse der Führungsforschung. Das nächste Kapitel diskutiert Perspektiven auf Führung und klärt den Begriff Führung.