1. Menschenführung entscheidet: Einleitung

Die Führung von Menschen hat so viel Aufmerksamkeit in der Praxis erfahren wie kaum ein anderes Forschungsgebiet der Wirtschaftspsychologie. Nicht nur in der Fachliteratur, sondern auch in den Medien hat das Themengebiet Führung und Führungskräfte einen großen Anteil. Warum dieses Interesse an Menschenführung?
Das Kapitel behandelt als erstes die Macht der Führung und Führungskräfte im Alltag. Dann behandelt es Forschungsergebnisse, warum Führung entscheidet und zeigt, dass die Bedeutung durch aktuelle Trends weiter zunimmt. Das alles führt dazu, dass Führungspsychologie immer mehr über den Erfolg entscheidet. …

Menschenführung: Führung ist allgegenwärtig, Menschen werden in jedem Alter geführt

Menschenführung: Macht im Alltag

Warum ist Führung im Alltag wichtig? Jeder, der arbeitet, (er)lebt Führung; möglicherweise früher oder später als Führungskraft, von Anfang an aber als Mitarbeiter. Zudem ist Führungskompetenz nicht nur für die Karriere und den Erfolg wichtig, sondern auch für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, indem sie unangenehme Situationen erspart bzw. kompetent lösen hilft. Menschenführung entscheidet also. Selbst wer nicht arbeitet, erlebt Führung – etwa in Form der politischen Führung.

Menschen beobachten im Alltag, wie viel Führungskräfte entscheiden. Typische Bereiche, auf die sie Einfluss nehmen sind:

  • Mitarbeiter. Wer arbeitet mit im Team, wer nicht?
  • Ziele. Welche qualitativen und quantitativen Ziele bestehen – und welche nicht? Wie verfolgt man die Ziele?
  • Information. Welche Informationen hat wer wann verfügbar? Was ist bekannt und was nicht?
  • Ressourcen. Welche Personen, Teams und Prozesse haben welche Mittel zur Verfügung?
  • Vertrauensklima. Vertrauen die Mitarbeiter der Führungskraft und sich untereinander?
  • Motivation. Sind die Mitarbeiter überzeugt, etwa wichtiges und richtiges zu leisten? Macht die Arbeit Spaß, gibt es geeignete Anreize?
  • Arbeit. Welche Arbeitsaufgaben gibt es, wer erledigt welche Aufgaben, wie sind Aufgaben gestaltet?
  • Mitarbeiterentwicklung. Welche Fähigkeiten und Kompetenzen entwickeln die Mitarbeiter?
  • Betriebsklima. Wie fühlt man sich am Arbeitsplatz, welche Stimmung herrscht dort, wie sieht die Kultur aus?
  • Veränderung. Welche Veränderungen finden statt, in welche Richtung bewegt sich der Bereich?

In weiten Teilen der Gesellschaft herrscht traditionell ein ausgeprägter Glaube an die Macht von Führung. Konsequenterweise wird der Führung daher auch hohe Relevanz für den Erfolg der Gesamtorganisation zugeschrieben. Fragt man eine Gruppe von Managern, was die wichtigste Basis für den Erfolg von Unternehmen ist, dann wird man oft hören: „Herausragende Führung!“ Entsprechend hoch sind auch die Gehälter für Top-Führungskräfte. Dieses Erklärungsmodell für Erfolg oder Misserfolg teilen auch andere Bevölkerungsgruppen. In Bereichen abseits der klassischen Unternehmen wie Politik und Sport herrscht ebenfalls ein Glaube an den übermäßigen Einfluss von Führungskräften. Beim Scheitern einer Fußballmannschaft wird beispielsweise typischerweise die Schuld beim Trainer gesucht.

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Bei der Einstellung zu Führungskräften zeigt sich eine psychologische Ambivalenz. Mit dem Glauben an die Macht geht auch das Bestreben nach Eingrenzung und Beschränkung einher. Zwar gesteht man den Führungspersonen eine hohe Bedeutung zu, dennoch ist der Ruf von Führungsgruppen wie Politikern oder Managern in Deutschland eher schlecht. Von manchen Menschen wird Führung als etwas geradezu Unanständiges betrachtet, das am besten, wenn überhaupt, ehrenamtlich erfolgen sollte. Zahlreiche Menschen wollen daher auch nicht, dass Führungskräfte viel Geld verdienen. Bestrebungen, beispielsweise das Gehalt von Managern zu regulieren, kommen immer wieder auf. Führungskräfte werden somit zwar als erfolgsentscheidend betrachtet, aber häufig vertraut man ihnen nicht und möchte ihnen nicht zu viel Macht und Gehalt zugestehen.

Praxistipps
Für Personen in Führungspositionen hat der starke Glaube an die Bedeutung der Führung und die ambivalente Einstellung zu Führungspersonen deutliche Konsequenzen:

Führungspositionen sind mit einigen Annehmlichkeiten verbunden, aber man erhält auch eine Quittung – insbesondere im deutschen Kulturraum. Die Erwartungen an Führungspersonen sind hoch: Sie tun gut daran, Demut zu zeigen, wenn sie erfolgreich sind, und werden zur Rechenschaft gezogen, wenn Ergebnisse schlecht sind – selbst wenn sie daran selbst wenig Schuld trifft.

Wer sich diesen Zusammenhang frühzeitig bewusst macht, kann sich unangenehme Situationen ersparen. Man denke beispielsweise an die Reaktionen auf das Victory-Zeichen des damaligen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank Josef Ackermann, der deshalb als arroganter, gieriger Machtmensch wahrgenommen und beschimpft wurde. Medienvertreter sprachen hier von Image-Desaster.

Es gibt also einen starken Glauben, dass Führung wichtig ist. Nur: Ist sie tatsächlich so entscheidend, wie viele glauben? Wie sieht das Ganze von der Forschungsseite aus, stützen die Fakten, die Alltagsüberzeugung? Dazu der nächste Abschnitt.

Menschenführung: Forschungsergebnisse und Trends

Ist Menschenführung tatsächlich so entscheidend? Gute Führung bzw. Kompetenz in Menschenführung sind aus mehreren Gründen tatsächlich entscheidend. Forschungsergebnisse zeigen immer deutlicher den Zusammenhang zwischen guter Führung und Erfolgsfaktoren wie

  • der Leistung von Mitarbeitern (z.B. MacKenzie, Podsakoff und Rich, 2001; Gong, Huang und Farh, 2009; Avolio, 2010),
  • der Leistung von Teams (Lim und Ployhart, 2004),
  • dem Erfolg von Unternehmen (Colbert et al., 2008),
  • Arbeitsmotivation (Aryee et al., 2012),
  • Commitment (Barling, Weber und Kelloway, 1996) sowie
  • der Kreativität von Mitarbeitern (Shin und Zhou, 2007).

Das alles zeigt, dass Führung entscheidend ist. Führung wird zukünftig aber noch entscheidender und um einiges anspruchsvoller. Dazu tragen bestimmte Trends und Entwicklungen bei.

  • Die Anzahl der Mitarbeiter pro Führungskraft (Leitungsspanne) nimmt in den Industrienationen stetig zu (z.B. Guadalupe, Li und Wulf, 2013). Weniger Zeit für immer mehr Mitarbeiter ist die Konsequenz für die Führungskräfte.
  • Organisationen bauen stark auf Teamarbeit und selbständige, handlungsfähige Mitarbeiter (Strozniak, 2000). Teams haben viel Eigendynamik und ihre Führung ist wesentlich anspruchsvoller als die einzelner Mitarbeiter.
  • Eine direkte Lenkung und Kontrolle der Mitarbeiter und ihrer Arbeit ist insgesamt schwieriger als früher. Durch den Wandel zur Wissensgesellschaft und die zunehmende Automation von einfachen Tätigkeiten sind Arbeitsaufgaben komplexer und Mitarbeiter wesentlich freier geworden. Mitarbeiter wissen in ihren Bereichen oft mehr als ihre Führungskräfte.
  • Der stärkere Fokus auf Mitarbeiterbindung durch die Knappheit an bestimmten Talenten rückt Führung zusätzlich in den Mittelpunkt. Führungskräfte sind ein Faktor geworden, der hilft Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. Den alten Spruch „Man geht zu einem Unternehmen, man verlässt einen Chef!“ wollen sich Unternehmen nicht mehr leisten.
  • Neue Generationen an Mitarbeitern mit anderen Werten (vgl. Schwartz, 2007), bei denen Arbeit und Leistung nicht mehr im Mittelpunkt stehen, wachsen heran und fordern Führungskräfte heraus.
  • Das Stichwort Diversity beschreibt, dass Arbeitnehmer immer heterogener werden, insbesondere bei der kulturellen Herkunft und Altersstruktur. Mit den einhergehenden Herausforderungen an vorderster Front konfrontiert sind vor allem die Führungskräfte. Sie müssen die Vielfalt erfolgreich managen.
  • Dazu kommt die Herausforderung, Mitarbeiter mitzunehmen, in Unternehmen die durch kontinuierlichen Wandel geprägt sind.
  • Starke internationale Wettbewerber erhöhen den Druck auf Effizienz und überlegene Produkte. Ein typisches Beispiel ist die Automobilindustrie, die sich in Zukunftsfeldern wie Elektromobilität und autonomem Fahren hoch innovativen Wettbewerbern aus dem Ausland gegenübersieht. Auch wenn es der normale deutsche Bürger (und auch die Politik) noch nicht realisiert und oft noch kräftig auf die deutschen Hersteller einprügelt: Dank bester und langfristiger staatlichen Unterstützung und Planung spielt die Musik für Batterietechnik (z.B. BYD auf Platz 2 in 2018) und für Elektroautos (z.B. ebenfalls BYD, je nach Berechnung auf Platz 1 oder 2 in 2018) mittlerweile in China. Um in diesem Umfeld weiterhin erfolgreich zu sein, braucht es die besten Führungskräfte.

Fassen wir hier kurz zusammen. Im Alltag erleben Menschen, wie viel Einfluss Führung nimmt, es herrscht ein starker Glaube an die Macht von Führung, Forschungsergebnisse zeigen, dass sie tatsächlich entscheidet und die Trends gehen dahin, dass ihre Bedeutung weiter zunimmt. Kein Wunder, dass all dies zu einem starken Interesse an der Führungspsychologie geführt hat. Dazu der nächste Abschnitt.

Führungspsychologie im Fokus

Wer in dieser neuen Welt erfolgreich führen möchte, braucht hohe Führungskompetenz. Die erhöhten Anforderungen bewirken, dass sich neue Philosophien der Führung in der Praxis ausbreiten – die Führungspsychologie ist auf dem Vormarsch. Führungsansätze, wie transformationale Führung, bauen klar auf psychologische Wirkungen (vgl. Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009). Wo Kontrolle immer schwieriger wird, baut man auf inneren Antrieb durch ideologische Bindung. Die Ziele des Unternehmens sollen zu den Zielen der Mitarbeiter werden. Man versucht die Mitarbeiter von egoistischen und individuellen Motiven zu einem Zustand innerer Bindung und starker Identifikation mit dem Unternehmen zu führen. Das ist natürlich anspruchsvoller als das klassische Versprechen „Geld gegen Leistung!“.

Beflügelt durch den traditionell festen Glauben an die Bedeutung der Führungspersonen, Forschungsergebnisse und Trends hat die Führungsforschung eine lange Tradition. Dabei hat sich die Psychologie als empirische Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen schon früh als sehr guter Zugang zum Thema Menschenführung bewährt – geht es doch letztlich bei der Führung darum, das Verhalten und Erleben anderer Menschen zu beeinflussen. Die Psychologie als empirische Wissenschaft vom Erleben und Verhalten der Menschen kann hier bestens anknüpfen. Ursprünglich oftmals aus dem militärischen Bereich kommende Konzepte, Modelle und Theorien wurden in das Management übertragen, wissenschaftlich von Psychologen untersucht und weiter optimiert.

Dabei hat sich der Fokus der Aufmerksamkeit in der Führungspsychologie mit der Zeit verändert. Es gibt mehrere grob abgrenzbare Phasen der psychologischen Führungsforschung:

Eigenschaftsorientierte Führungstheorien
Eigenschaftsorientierte Führungstheorien suchten die Antwort auf erfolgreiche Führung in den Eigenschaften der Person des Führenden. Der Leitgedanke lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: „Unterschiedlicher Erfolg in der Führung muss letztendlich an der Person des Führenden liegen!“ Dieser Gedanke liegt nahe, konnte man doch beobachten, dass bestimmte Feldherren auch mit unterlegenen Truppen immer wieder Siege errangen und dass manche politische Machthaber prosperierende Staaten aufbauten, während andere scheiterten. Entsprechend wurde von Wissenschaftlern überprüft, ob bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten, Motive und auch physiologische Eigenschaften von Führungskräften mit deren Erfolg zusammen hängen.

Verhaltenstheorien der Führung
Verhaltenstheorien der Führung schwenkten den Fokus auf das Verhalten von Führungskräften. Die Annahme war: „Führungskräfte zeigen unterschiedliches Verhalten und sind daher unterschiedlich erfolgreich!“ Diese Strömung ist auch dem Zeitgeist geschuldet. Erscheint es doch vor einem Menschenbild, bei dem alle gleich sind und es keine angeborenen Unterschiede gibt, schwer erträglich, wenn Führungserfolg an der individuellen Person liegen sollte. Entsprechend wurde hier untersucht, welche Verhaltensweisen Führungskräfte zeigen und wie diese Verhaltensmuster mit dem Erfolg der Führung zusammen hängen.

Situative Theorien der Führung
Situative Theorien der Führung kamen auf, nachdem weder personalistische Führungstheorien noch Verhaltenstheorien der Führung den Erfolg von Führungskräften in unterschiedlichen Situationen zufriedenstellend erklären konnten. Personen die sich in bestimmten Kontexten (etwa Kulturen) als gute Führungskräfte erwiesen hatten, scheiterten in anderen Kontexten. Verhaltensweisen die in einer Führungssituation funktionierten, zeigten sich unter anderen Umständen als ungeeignet. Die Annahme hier: „Je nach Situation wird eine ganz andere Führungsperson und ein ganz anderer Führungsstil erfolgreich sein!“ Entsprechend wird bei situativen Modellen der Führung stark auf das Zusammenspiel von Führungsperson, Geführten, Aufgabe, Umweltgegebenheiten und Führungsverhalten geblickt.

Moderne Perspektiven auf Führung
Moderne Perspektiven auf Führung stehen für aktuelle Forschungsströmungen. Insbesondere werden im Folgenden aufgegriffen die Themen Charisma und die Transformation der Geführten zu begeisterten Anhängern, kommunikative Kompetenz und Vertrauen als Basis für eine erfolgreiche Führung sowie Möglichkeiten, um Führungskräfte zu entwickeln oder sogar Führung überflüssig zu machen.

Obwohl viel dazu geforscht und publiziert wurde, sind die Forschungsergebnisse für viele in der Praxis schwer greifbar oder kaum bekannt. Dieser Text stellt daher kompakt die unterschiedlichen Strömungen der Führungspsychologie und deren zentrale Modelle dar und diskutiert aktuelle Ergebnisse der Führungsforschung.

Das nächste Kapitel diskutiert Perspektiven auf Führung und klärt den Begriff Führung.